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企业数字化的两个阶段
数字化变革必须从提升对数字化的认知开始。先来看一下几家咨询公司和科技企业对数字化的描述与诠释。
表1：对数字化的几种定义
来源：上述公司网站
企业数字化有两个阶段(或层次)：数字信息化(Digitization)和数字化变革(Digitalization)。
数字化的第一个阶段围绕着企业的信息化和标准化而展开，一般由企业的IT部门主导和负责实施，以提升边际效益为主要目标。典型实践包括企业的信息化建设、IT系统投入和开发、企业内部的数据打通、流程标准化以及内部管控和量化KPI等。
数字化的第二个阶段着力数字化变革，目的是通过面向数字化未来的全面变革，通过企业基本面的转型与重塑，在不断变化的经济结构和商业环境下，找到新的生存空间和成长点。
第一阶段的数字信息化是第二阶段数字化变革的基础。数字化变革应由CEO办公室主导，企业各部门参与（包括IT部门）。典型实践包括重新思考企业价值和战略、探索新的商业和管理模式、不断调整组织、提升用户体验、产品服务智能化以及创业思维和业务灵活性等六个方面的内容。
技术规模化速度大幅加快
今天，科技应用从实验室到规模化的速度越来越快，技术对整个社会、经济、商业，特别是对客户的消费观念和行为的影响前所未有。
图1：近期技术被采用的速度明显加快（美国）
数据来源：纽约大学Comin and Hobijn的研究数据
我们选择了几项对社会和经济发展有较大影响的技术作为研究对象，图1展示了这些技术从发明到被美国家庭采用和规模化的速度。
早期技术扩散速度很缓慢，对社会和经济的影响需通过相当漫长的时间才会体现。汽车于19世纪80年代出现，到2000年达到90%的饱和度，经历了大约120年的时间。固定电话出现于上世纪初，上世纪90年代中期达到基本饱和，经历了大约90年的时间。
相比早期技术，近期技术被采用的速度则明显加快，给企业应对和适应的窗口越来越小。互联网的出现是信息技术的一次革命，从1969年产生到2016年接近饱和，前后花了不到50年的时间，其“网络效应”也加速推动了其他技术和产品的扩散，催生了诸如电子商务、共享经济、社交网络、即时通信等新产业，彻底改变了现代经济的形式。
电脑和微电脑普及的曲线几乎差异不大，都是从80年代开始到2016年达到约80%的饱和度。手机诞生于上世纪80年代，到2016年已经有90%的饱和度。平板电脑诞生于2010年，不到10年时间在美国拥有50%的饱和度。社交媒体在2005年前后出现，在过去十几年中发展非常迅速，到2016年饱和度已经达到了70%。
数字化时代
所有企业都需增强危机意识
数字化时代，所有企业都要认真思考自己的出路和前景。我们以三家大家熟知的公司为例：柯达、通用电气和IBM。这三家公司在过去半个多世纪都(曾)是美国非常有代表性的优秀企业。柯达公司于2012年破产，但是在1960-1980年间是最赚钱的上市公司之一。柯达长期依赖传统胶片的市场优势，对数字科技的冲击反应迟钝，公司管理作风偏于保守，最终错失转型良机。
通用电器历来是美国工业界标杆。但是，2018年通用电器亏损高达58亿美元。从最赚钱的企业之一走向亏损，只用了几年时间，充分显示了通用电气从传统制造业企业向数字化公司转型过程中遇到的困难和挑战。
IBM是老牌科技公司，自1960年之后都是全球范围内最赚钱的企业之一。但到了2018年，其盈利能力已经大幅下降，部分原因是IBM没有快速适应互联网时代的到来，其人工智能、云计算和网络安全新业务的增速，无法抵消原有业务萎缩造成的负面影响。
过去半个多世纪，美国经济结构发生了很大的变化，科技、通信和金融服务业逐渐取代了能源行业和传统制造，很多传统行业企业逐渐没落。数字化转型是大势所趋，企业必须以此为鉴，增强危机意识，积极拥抱数字化潮流。
推动数字化是CEO的责任
麦肯锡认为，CEO不能把企业数字化变革的任务委派给他人，必须亲自负责。数字化变革会遇到诸多挑战，CEO需要拿出极大的勇气和决心，才能应对转型与重塑的巨大不确定性，其他部门的人员通常不具备这样的素质和能力。
德勤和麻省理工学院（MIT）在五年时间内走访了两万家企业高管和职业经理人，最终的研究结果也与麦肯锡的建议类似：从战略角度讲，公司的CEO或者企业高层是引领数字化进程的主角。在早期的数字信息化阶段，IT部门承担了主要工作；在发展阶段，有31%的高管认为CEO是数字化的主要推动者；在成熟阶段，此比例上升到41%。IT部门依然非常重要，位列CEO之后。市场营销部门一直是数字化建设的重要参与者，而数字化后期，运营部门则被研发部门替代。
表3：德勤与MIT的调查结果——
谁引领了数字化进程
来源: 2019MIT斯隆管理评论
引领数字化需要什么技能？
要搞清这个问题，领导者需明确：第一，数字化不是简单地提高效率和节约成本，而是为适应新的环境变化和竞争所采取的战略变革。第二，技术应用只是数字化的一小部分，它必须为企业战略服务。第三，领导企业数字化并不需要一定是技术专家或者有技术背景，所有管理者都能成为数字化管理者。未来管理者只有两类，一类跟上数字化时代成为数字化管理者，还有一类因不愿领导或不愿参与变革，最终被时代抛弃。
数字化领导者需要什么基本素质？下表总结了德勤和MIT的研究结果。
表4：在数字化变革中，组织领导者
想取得成功最重要的技能是什么?
来源：2019MIT斯隆管理评论
在回答“引领数字化最需要的技能”这个单选问题时，选择最多的是“变革性愿景”，占22%；第二是“前瞻性”，占20%。这两项之后才是领导者需“了解技术”，是否拥有“既往经验”和“数字修养”。可以清楚地看出，数字化领导力重点并不在技术层面，而重在了解市场趋势并有强烈的变革意愿。
在数字化转型早期，引进一些外部人才，包括董事会引进一两位数字化高管，对整个转型过程和企业业绩提升有很大的帮助。2019年MIT斯隆管理评论的研究显示，拥有数字化高管成员的董事会，其公司的利润增长、资产回报与市值增长等各方面财务指标的表现均明显优于没有数字化高管成员的公司。
构建数字化董事会是企业转型的完整体现。在董事个人层面，董事会成员需要了解诸如数字化平台、人工智能、大数据和移动互联网等技术在商业层面的应用，同时也要了解新商业模式、提升客户体验以及提高运营效率的数字化过程；在董事数量层面，具有三个以上数字化背景高管的公司在财务表现上更为优异；在技术的战略角色层面，传统管理人员只关注基础的技术本身，而数字化高管能发挥出在数字化趋势和转型方面的洞察力，拓宽企业在竞争环境中的视野。数字化的公司更关注客户体验和效率提升，采用反复实验制定战略，并随时做出调整。
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