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编者按：大家消费生活中一定接触过不同产品的会员模式，像丝芙兰、全家这样的免费积分会员，像Costco、Sam's这样的专享会员店，还有像亚马逊、阿里这样打通了各类资源和产品的会员生态体系。这些不同的会员模式的差异和特点是什么？未来会员制零售的发展趋势又是什么？
本期涌容资产与格隆汇联合举办的每周日高端线下闭门分享活动《集思录·大咖面对面》上，涌容资产全球宏观及科技行业研究员Harry给大家带来自己了关于“会员制零售”的思考。Harry专业的金融背景和敏锐的商业思维，相信无论是做零售行业创业者还是投资人都会感到获益匪浅。格隆汇第一时间整理分享。
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会员制几种模式介绍
从最开始的挖掘会员的价值，然后根据公司资源的禀赋，有两个方向，一个是提供同类商品的复购率，通过增加折扣，提高购物的体验，垂直聚焦式的。其中又分了两类，一种就是免费的，像丝芙兰、全家这样的积分制；一种是独享制的，像Costco、Sam’s会员店。
还有一种方向是提供更多的会员权益，就是增加生态圈新品类的权益。一种是像阿里巴巴跟亚马逊这样，全家桶似的，比方你购买了88 VIP，相当于同时拥有了饿了么会员、虾米的会员、优酷的会员等等。如果你资源不够多，可以采取一种跨界合作引流的方式，比如说京东跟爱奇艺，你买了京东的Plus会员，就也拥有了爱奇艺的年费会员。
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免费会员制/积分会员制很难有效果
2012年的时候，美国一个咨询公司对60个零售商进行了调查，发现这些零售商积分会员卡的消费者其实并没有增加对零售商的忠诚，甚至有81%的消费者根本就不知道自己的会员卡能让他们干什么，如何去兑换积分。
数据显示，美国一个家庭平均有超过18张的会员卡，而在营销学学术研究也表明了，积分制的效果是很有限的。主要原因一个是积分高的人本来就是品牌的重度客户，本来就不会离开。对于商家来说，可能认为我们的积分制度已经设计得很好了，但对于消费者来说，平均有18张会员卡的情况下，他根本就记不住，也分不清。所以积分低的人属于轻度用户，他本来他就很难被转化。
上图是一个澳大利亚进行的一项大型研究，结果发现在很多行业里面，积分制下的会员跟非会员，他们的购买频次是基本上是一样的，有没有积分制基本上可以说没有任何区别。
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付费会员制是未来趋势
我们认为付费会员制才是这个趋势。过去20年金融学最大的一个发现就是行为金融学，最近这些年不断有金融学家获得诺贝尔经济学奖，它主要讲的就是人其实是非理性的。
我们看看这张图，Y轴是这个人的效用。为什么说人是非理性的？因为理性人的行为至少应该是一致的，但我们发现损失一百美元带来的效率降低，是获益一百美元带来效应提升的2-2.5倍。比这个更重要的是我们发现产生了损失之后，人就会从风险厌恶者变成风险寻求者。
我们做投资最理解这个事情，刚开始做投资没有经验的时候，一亏钱就想着赶快去赌一个更大风险的交易，把亏的钱赶紧赚回来。所以通过调研我们也发现，交了会员费之后，消费者就会产生把损失赚回来的心态，甚至会去购买自己不怎么需要的商品。从数据上看也很明显，Prime会员年均购买了1400美元的商品，而非会员仅为600美元。
所以付费会员证有一个非常好的飞轮。好的会员制，如果你能提供更多的价值，那么你会员数会快速增加，就会产生稳定且大量的需求，产生规模效应。规模效应和稳定大量需求，这两点都是可以让你反向去优化你的供应链，产生更多的价值，然后就会有更多的会员。查理芒格说Costco是一家他希望可以带入坟墓的公司，因为这个飞轮转起来之后，别人不可能追得上。所以好的会员模式的本质是能够降低货客成本，降低商家需求的不确定性风险，商家就会产生了大量的剩余价值，用这些价值再反馈给消费者。
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付费会员制的几个案例
4.1 Amazon——不断添加会员权益
这张图是J.P.Morgan算出来的，价格119美元的Prime如果说所有的服务都用，给客户理论上可以带来多少价值。Prime Now就是一些日用品，家庭食品可以在1-2个小时之内送达，这在美国是非常有价值的，虽然在中国比不上美团；Prime Delivery就是两天之内免费送到，很多商品一天之内就可以送到，如果你不是Prime就要5-7天。 Video就是Netflix；Reading就是E-book；Audible就是有声书；Music就好像Spotify。Twitch就是相当于斗鱼；Prime Photo，就相当于Google Photos。亚马逊把所有的服务都集成在了Prime里面，它是一种运营用户价值的方式。
4.2 Costco
Costco它的会员费收入就是他的利润，他用了自营加整合的方式来延伸了很多的会员权益，包括汽油特价、会员租车、免费体检等。我们可以把Costco的模式总结成两句话，一个是Costco也是通过自营加第三方整合的手段，为会员提供更多的服务，提升了会员的权益；另外是Costco表面上卖的是商品，其实卖的是服务，精选低价的SKU是为顾客节省挑选时间的。
这里我们还是说一下唯品会跟京东。唯品会上面出现比天猫还贵的商品，就是一种扰乱用户心智的行为。如果在唯品会上看到的商品，还要去天猫上比一下价格，其实就是增加了用户的挑选时间。京东也一样，我觉得京东最大的优势就是它的自营，正品保证、物流速度快，但他搞了很多第三方进来之后，我们就发现每次看到商品，还要去看下它是不是自营，是不是京东物流，这其实都增加了我的挑选时间。如果说在京东上购物的体验没有明显好于天猫，没有明显给我节省时间，那大部分人还是会选择天猫的。
4.3 88VIP、京东Plus
中国的两大服务会员体系，一个是88VIP，它也是在打造生态，你买了88VIP，就是优酷的VIP、饿了么的会员、然后虾米的超级VIP。一个是京东，你买了京东VIP，就是知乎读书的会员，包括爱奇艺的VIP。
打造生态提供会员权益是大势所趋，自身资源不足，可以学习京东跟Costco的模式。他本质上是权益换流量的一个故事，就是去谈合作，拿流量换服务，一边给了会员更多的价值，一边也给了别人更多的流量，如果这可以做到，那是很有价值的，因为平台本身可能并不需要付出很多的成本。
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会员制的核心
接下来稍微深度一点分析会员制战略，会员制战略的核心，我认为必须要清晰：你到底是会员制电商还是有会员的电商？你运营活动的主体对象到底是会员还是非会员？
如果最终目标是会员制电商，那么商业资源就要有意图的导向会员，让会员跟非会员的待遇差异变得非常的明显。
所以京东是有会员的电商。我们先看运营数据，京东的MAU超过2亿，会员只有1000万，转化率只有5%。所以可以推测它转化的本来就是京东的核心用户。看下用户画像“35 岁以下用户占 65%，一二线用户近60%，89%的高学历人群”就更加明显了。
京东会员价是299、198或者148，你在京东上购买的多就更便宜，还是核心用户转化起来比较方便。总体来说Plus会员并没有什么特别吸引人的地方，非核心用户很难转化。比如点开券，买1200元才能用50块钱，满1000元才能用40块钱，可以说设计的“极其精巧”，即便你买了2200块钱的东西，其实也只能省50块钱。在用户心理上，2200块钱东西省50块钱根本就微不足道了。换句话说，对于非核心用户，不会因为看到这张表就冲动地冲了会员，也不会因为办了会员就变成京东的忠实用户。
会员制的最大难点有两个：一个是说服新会员的加入，就是在消费预期的阶段；还有一个是说服第一年的会员续费，就是在消费验证的阶段。从用户到搭建消费预期，消费者会大致预期一下自己的会员费能不能赚回来，然后是付费成为会员，验证会员的价值，如果值得就续费，如果不值得就放弃。
一个好的会员制跟一个不好的会员制的核心就在于搭建一套会员权益结构。这套会员权益结构必须要同时克服这两个难点。
说服新会员加入，最重要的就是提供可预期的消费性价比，要让用户很容易的分辨出来，成为会员所获得的利益是要远超会员费的支出的。
会员的预期是由两个东西组成的，一个就是即时的权益、一个是延时的权益。即时的权益就是红色的，比如爱奇艺，充了之后你马上就能看爱奇艺了。因为不可能即时权益就已经比会员还要贵，那大家就没有成本了，所以还是要有成本，成本主要就集中在延时权益。延时权益的不可预期性是用户拒绝加入会员的主要原因。
京东延时权益就是绿色的，一个一百元每月的全品类券，设计得“极其精巧”，实在太难让客户感觉到有价值；其次是这个服饰九折感觉好像还不错，点开之后一看发现是满300元才能用，你想一下，有多少人每个月花300块钱买衣服？剩下的权力都没什么用了，因为京东本来就是免运费的。可以说京东是一个有会员的电商，它转化的本来就是他的核心用户，所以他的权益设计的就不是特别好。
如何提高延时权益的可预期？我们就发现商品消费频率越高，会员消费预期就越清晰，消费的频率越低，会员消费预期就越模糊。
在设计的时候尽量设计并突出高频商品的折扣，如果没有高频商品，则应该提高低频商品的折扣度，才能提高会员消费预期的清晰度，不然在第一步说服用户付费这件事情上就已经失败了。
我们是通过用户需求分析来搭建消费权益，然后让用户看到权益之后可以清晰地产生消费预期,用户感觉到消费预期是非常的划算，因此而付费。
会员权益结构的本质是不同用户群体之间的消费歧视，就像头等舱跟经济舱。简单的说就是没有对比，没有伤害，对比越明显，会员价值就越大，但是搭建用户体系并不是简单堆砌一大堆消费，然后让顾客自己去分析。它的目的应该是有针对的建立消费歧视，目的是推高用户的消费预期，从而让会员资格显得物超所值。
消费验证阶段就非常的明确：你要提供足够的价值。有些零售商跟电商大谈品质跟精选，认为消费升级人群出于信任关系，他不会为了几块钱或者十几块钱转移消费场所，持有一种“信，再贵你也买，不信，再便宜也没用”的论调。但实际情况是一个收会员费，连便宜一点都做不到的零售商，凭什么跟消费者产生信任呢？Costco虽然有严选的属性，但更重要的肯定还是省钱。
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会员制电商的未来发展
后续会员发展应该就像亚马逊一样，不断的提升会员的价值，同时不断提高会员费。
自营应该是会员制电商的必然选择，因为有一个本质的判断是，会员制电商表面上卖的是商品，其实卖的是服务，就像Costco一样。卖服务最好就是自营，就好像星巴克全部都是直营店，因为他卖的是服务，而麦当劳就有85%的加盟店，因为他卖的是产品，因为一旦出现风险，就失去了所有付费会员的信任。我们知道Amazon 50%+ 的 GMV 是第三方贡献，但 Prime 的所有 Value 都来自自营的部分。
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为什么讨论会员制？
我们今天为什么讨论会员制？核心原因是获客成本越来越高了。云集创始人肖总上次也讲到，从2014年-2015年就已经非常明显地感受到了获客成本的提高，那么关键原因当然是增量用户越来越少。所以说电商应该从快速获客的增长型思维变成深度运营一群客户提升留存的思维。
我们看到各大电商确实也是这么做的，京东启动Plus会员，唯品会、网易考拉、每日优鲜他们都在推会员，小红书也有会员。电商虽然都是这么做的，但不一定能把会员制做好。传统零售到电子商务，一开始是供给不足，所以崛起的都是平台型公司，像淘宝、京东，但现在可能已经到了下一个阶段，就是已经严重的供给过剩。当然我们不是说会员制零售是可以代替京东、淘宝的，因为愿意付费的人在中国确实还是比较少，而是说在现在的市场格局下，如果新进入者还有机会，只能是会员制零售。
会员制零售它是建立在供给过剩用户需要降低决策成本的前提下，降低信任成本，降低挑选成本。这一点真的是要零售商去考虑用户在使用过程中的每一个行为，仔细去思考，如何才能帮助用户更好的节省信任成本跟挑选成本。就像刚才说的唯品会跟京东他们最后的结果就是跟天猫不是区别越来越大，而是变得越来越像了。在中国做电商，我们还是要承认，天猫它就是一个巨无霸，你需要跟他做的不一样，而不是越来越像他，如果越来越像生存肯定会越来越艰难。
在这个方面其实还是有很多机会的，比方说在零售商跟用户之间的两种关系：一种是捕食者，用户在销售消费的时候就总是感觉不安全，很难完全信任零售商，在购买过程中时时提防，比方说传统的零售或者淘宝、说京东上面的第三方的商家。还有一种是同伴关系，我可以完全闭着眼睛购买，会员制零售就一定要做成这样的同伴关系。
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