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4月20日，由亿欧旗下品牌实验室主办的“发现品牌的原则与个性·聚焦用户体验的本质”主题的消费新品牌沙龙活动在广州市We+酷窝举办。IWODE创始人何冠斌、超级猩猩联合创始人夏靖龙、Bee+副总裁冷德天、熊猫不走蛋糕创始人杨振华、LOHO眼镜首席体验官尹辰杰等多位嘉宾亲临现场分享。
在探讨过年轻一代的消费趋势后，这次我们将落脚点放在了更加具象化的用户体验上。
以下为4月20日沙龙圆桌环节（从左至右依次为）Bee+副总裁冷德天、LOHO眼镜首席体验官尹辰杰、超级猩猩联合创始人夏靖龙三位嘉宾分享的精彩内容，经品牌实验室编辑发布，有删改：
1、超级猩猩有些场地没有淋浴，淋浴是要急着解决的问题吗？
夏靖龙：对于超级猩猩来说，这倒不是问题，从一开始设计超级猩猩门店的时候我们就考虑过。
在最初设计线下门店团体课程的时候，其实做这个取舍的原因有三点：
一是从运动科学的角度来看，超级猩猩的团体课相较于传统的健身，课程的强度会更大一些，如果高强度训练之后去冲凉，是有猝死风险的，我们需要避免这种情况；
第二点，当你有淋浴的时候，就会是一种工作室的模式，具体来说一般都是二十到三十个同学上课，一节课之后如果提供三到五个淋浴间就算比较多的了，那么问题也就来了，如何能保证不出现拥挤，保障你的淋浴体验不下降，因为做不好的话，品牌形象瞬间就是滑坡的，它不会带来任何效率上的提升，并且成为了健身房的主要成本，有很大的风险；
第三点，大家都知道，淋浴有现实空间限制，一旦你要考虑这些，你的选址就会受到限制，譬如有一些空间很大的健身房，因为成本太高，即使收费很高还是亏损的状态，如果说你只做一两家店，一直以这样的方式做品牌也可以，但我们就会觉得现在标准化复制比较重要，超级猩猩在一开始也是为了标准化做了这样的取舍。
2、LOHO眼镜给人的印象是时尚品牌，目前也在自建线下店，那关于用户体验部分，LOHO眼镜创新的地方在哪里？
尹辰杰：是这样，我先简单说一下，大家可以看到对我的介绍是首席消费者体验官。 其实LOHO已经做了将近7年，我们最早是从一家写字楼开始做，因为最早是纯线上的电商零售品牌，从O2O走到线下门店，之前自己做了十年左右的线下零售运营管理，公司在今年3月份决定成立这样一个品牌，因为接下来LOHO可能会发生比较大的变化，一方面是品牌再升级，包括LOHO眼镜品牌终端形象的输出、产品、用户体验以及供应链建设，还有物流体系。
所有的环节都和消费者的体验需求有关，在公司里，我也有一个很重要的工作就是流程建设，因为任何和消费者体验相关的都需要流程化，通过节点去触达用户。
在用户体验升级我们会从几个方面去做，一个是我们的场景升级。 以前消费者接触到LOHO的时候，会看到不同的店铺，从20平方到最大的店铺有130平方，现在从场景上来讲的话，我们也像埃沃定制一样，会输出定制化的场景，所以第一家概念店今年下半年会在核心市场进行布局；
第二个是品类升级，因为LOHO以前的差异化就是更时尚、性价比高，但现在我们整个产品的品类含盖面其实是不够宽的，比如说专业的儿童眼镜、运动眼镜品类上面，包括我们所作的防蓝光品类的专业度，需要我们在产品上做一些升级；
第三就是从消费者的体验端去做一些升级，这个包括我们现在跟消费者的触达，会去做很多软件、数据上的升级。因为最开始销售都是通过增加新用户和维护老客户出业绩的，现在呢？老顾客的维护难度降低了，LOHO员工会有一个会员手册，刺激复购。
现在LOHO也在建设一些可以给到员工与顾客沟通的系统性软件，这个软件可能载体是微信，不需要消费者再去下一个终端才能沟通。所以在这些方面的体验升级上来讲，我们让消费者的声音能更快更迅速地触达企业的后台。
然后第四个就是我们的供应链，LOHO有自建的工厂，工厂订单是有峰值和峰谷的。比如说我们在全国有500家店，周末的时候大概有3000多单，平时只有1000多单。那么，怎么解决呢？
这对供应链来说是一个极大的考验。因为这样我们在设备上下了功夫，全自动化的眼镜加工设备，买过LOHO眼镜的人也知道，一般LOHO是不可以立等可取的，这也是为了保证全国加工的品质，统一输出，针对这些我们对供应链进行了很多改造、升级。就是你在全国任何一家门店拿到的产品都是统一标准出来的，如果只是前台加工的话，很难说统一，每个加工师傅的水准是不同的，甚至有时候镜片的品质也难保证，为什么？因为这个镜片你是看不到它的品质差别的。所以我们在这些方面做的优化升级都是为了一个公司长远的战略考量，2019年到2020年目标是扩展到2000家门店，因此做了配套的服务端、终端的升级。
3、看到Bee+除了办公空间，也在做超级烘焙工坊，原因是？
冷德天：我们并没有把Bee+定义成一个联合办公空间品牌，其实Bee+应该是空间打造的运营商。Bee+在做的是一个联合产品线，我们在思考的是，其实空间和时间是有几个关联性的。
一天有24小时，人在24小时场景中需要不同的空间，比如工作时的办公空间、生活中的社交空间以及居住空间，这些都是必要的，也是我们产品定位的范畴。目前Bee+主要聚焦在两条产品线上，一个是8小时需要的办公空间，这里面会细分，一个是联合办公空间，一个是大中企业的定制服务，还有8小时中所包含的社交空间。
今年1月1日我们在深圳海岸城开了将近3000平方以烘焙为主题的体验式空间，目前这样应该还是比较少见的。当时我们为什么会做这样一个项目，也是考虑到其实办公空间这个产品现在已经很成熟，我们在想什么样的空间是人们可能需要的，但是又可以做一些改变，做一些创新的。
国内的烘焙品牌很多，都比较成熟了，通常来讲店铺的面积是在100平方米到300平方米左右为主，产品同质化比较明显，并且因为其空间局限性，产品和用户体验感是不足的。碰巧当时星巴克在上海的一个烘焙工坊项目做得很好，对我们的启发意义很大，实际上我们看星巴克的发展历程是不断迭代的，从街边店到后期推出的星巴克甄选，这个烘焙坊又把咖啡烘焙的全链条全流程植入到门店当中，体验感在不断地强化。当时我们就在想，是不是Bee+也可以做出一些改变？
想到的就是超级烘焙工坊，项目的早期立足点就是包含蛋糕、面包、甜品以及咖啡、各种酒类特调等产品的体验式空间，同时也融合了比较先进的设备仪器，因为对于这种体验式空间来讲，产品是非常重要的。因为之前并没有做过烘焙，我们也请到行业里的优秀团队来做产品开发，五星级酒店的厨师长负责产品，前厅里还有七个吧台。整个空间打造完，确实带给消费者很不一样的感觉和体验。不同于星巴克上海烘焙坊，他们整个项目一共花了三年半的时间去打造，但对于我们来说，打造超级烘焙工坊只花了一百天，这也是因为我们有自己的空间产品设计团队，在项目开发打造这一点上Bee+有很大的优势。
4、不同于超级猩猩开始做的团课，最近开始做的mini店提供私教服务，会如何评估教学质量？有没有好的评价机制？
夏靖龙：是的，这是今年1月份我们做的一个新的尝试，在当下的行情下，我们觉得私教其实比团课的发展空间更大，现在做这个也是想在行业中取得一些优势。其实超级猩猩有一个制度是教练是没有销售提成这一说的，传统健身行业里这个提成占了教练收入很大的比重，但正是因为这样的制度设计，导致教练承受了销售压力，驱使他们更关注销售能力而不是自己的专业性，那我们觉得这个很有问题，所以一开始超级猩猩在招募健身教练的时候就会把没有销售提成这个原则讲清楚，没有销售提成也是超级猩猩教练机制的出发点。
这是第一件事，第二件事保证mini与传统的私教服务体验不一样的是，教练会对学员健身计划做比较强的约束，我们会有一个超级学院，有自己比较强大和专业的培训师团队，教练需要提前做好学员训练计划然后提交到后台，并且还有相应的考核。这样的内部流程也是为了不随便给学员做一次性的安排，一定要流程化，有方案。或者说上一次课像是对待考试一样，多维度地收集学员的健身数据，最终保障每个学员的健身计划是定制的。
5、LOHO眼镜也是产品，做产品的有时候为了降低库存会招代理商，在销售的时候有没有找代理？怎么把控用户体验呢？
尹辰杰：在LOHO的体系下我们是没有代理商这个概念的，我们有直营门店，和类直营门店，什么是类直营门店？LOHO的合作商只是投入资金，门店的选址和商品都是公司统一来做的。在LOHO的终端并没有库存，因为所有的库存都是来自我们的工业后端，库存的量很小，并且在可控的范围内。因为LOHO做了7年，通过沉淀的数据，我们可以做到比较精准地上新，更换品类。LOHO基本上是每周上新，在眼镜迭代方面非常快，基本上都是小批量高频次的方式运作。
所有的库存都是由公司管理，不会积压货品，加盟商如果卖不掉的话，可以想办法打折。所以整个商品销售流程都是公司统一运作的。我们也会发现很多品牌为了降低库存，会以较低的价格将商品卖给代理商，但代理商其实并不知道库存量，价格也不透明，这就会出现自营渠道和其他渠道冲突的情况，但如果整个渠道都是统一管理的，就可以做到体验上的统一。LOHO的库存是共享的，一个后台的仓储对接全国的库存。
然后第二个就是共享运转，一件货根据它在不同区域的销量不同，我们可以通过后台优先配给供货，会有所侧重，对于后台数据的监控可以保证我们整个产品线的更新和库存是在合理的范围内。
因为眼镜是线上线下都有卖，这两点的体验需要保持一致吗？
尹辰杰：这两个是不同的，我们是从线上做到线下的一个项目，是零售品牌，而且我们在线下做得更好，全国有580家门店。线下体验的时候需要根据消费者具体的情况设计眼镜，眼镜有它的特殊性，其实是一个半医半商的行业，配眼镜的标准并不统一，我们在线上就主要卖一些标准品，不需要验光的，比如说太阳眼镜，所以我们线上和线下所提供这些体验不太一样，线下也是不可替代的产品体验场景。
6、Bee+的空间体验创新的地方有哪些？
冷德天：Bee+的优势主要在于设计和运营能力，实际上如果按照过去的行业划分的话，空间运营商是属于商业地产的范畴。
但我们只是以一种相对比较创新的方式去做这种商业地产，不做开发，这是比较重资产的行业，对于开发周期开发效率，包括这种品质管控的要求是非常高。Bee+创新的地方在于我们会给每一个办公空间提供一个超大的社交空间，大堂不单是服务于入住的办公会员，同时也是对所有Bee+的会员，甚至普通的消费者开放。
我们希望可以通过社交大堂这样的场景提供给人们更多交流分享的空间，然后进一步享受办公环境。另一个就是我们会提供上百种饮品，对我们所有的办公住户来讲全都是免费的。尤其是对90后、00后用户而言，这些设施和配套服务都能提升工作的幸福感。还有Bee+会提供午休仓，这也是因为很多用户会有午休的习惯，还有其他的包括沙发的设计、灯光的设计以及把手这样的细节。
除了整体的风格设计外，我们其中的空间设计也各有特色，比如都是糖果的会议室，精酿啤酒长廊、超级开放厨房等等。这些都让工作不再是一个相对枯燥死板的事，而是很有乐趣的事情。刚才也提到我们会有工作时间，会有社交的时间，会有休息的时间，这个也是Bee+下一阶段的布局和研究，希望我们的空间产品可以覆盖一天24小时。从整个人生命周期的角度来讲，其实我们在孩童时代，我们需要的空间是不一样的，我们在学校需要的空间和我们步入社会需要的办公室、生活又是不一样的，等我们到了晚年需要什么也是不一样的。空间产品其实贯穿于人的整个生命周期，也是刚需。
不过我们今天需要的空间场景跟10年前20年前是不同的，可能二三十年之后，或者我们说的再长远一点，三五十年之后，大家需要的空间场景可能跟今天又不同，就是说始终都会有这种不断去创新，不断去变革的。
据加拿大统计局数据，2018年加拿大餐饮业销售额达713亿美元，相当于全部经济活动收入的4%。在加拿大华人是外来移民的主要组成部分之一。1980年以来，新移民为中餐馆注入活力，使得加拿大中餐业百花齐放。
5月21日-5月28日 ，2019亿欧餐饮出海论坛·加拿大站”将与中国品类代表、创新性餐企等一起探访企业Tim hortons、Boston pizza等加拿大国民品牌，并与落地加拿大的中餐企业、供应链企业、人才管理学校-乔治布朗餐饮管理学院等进行深入交流，一同探讨中餐在加拿大落地的实践方案，届时加拿大国会议员、市场等均会到场，欢迎与亿欧一起见证，中加餐饮的首度深入交流。
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