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前言
中国在大数据、云计算、5G、AI等技术方面的努力与成果,正在向全世界昭告着:在实现数字化的路途中,西方国家不再独领风骚,对数字化转型头把交椅的角逐不再是西方企业的专利,世界各国都在参与,而中国亦是主角之一。
企业数字化转型之旅
数字化作为时代必由之路,转型正在变得理所当然,然而身处其中的企业及商界人士在这条路上却并非都是一帆风顺。
没落中的明珠,通用电气之数字化
2011年,通用电气CEO杰夫·伊梅尔特带着10亿美元杀入硅谷,在距离谷歌、苹果、英特尔等公司并不远的圣拉蒙市成立新的软件总部,并选择了比尔·鲁赫(思科副总裁)作为数字公司的领导,拉起数字化转型序幕。
2013年,GE首次发布第一个专为工业企业设计的云解决方案—Predix,向交通、医疗、能源等传统优势行业提供工业互联网(IIoT)解决方案,并围绕predix平台进行了多项并购。GE的目标是让开源的Predix平台成为工业物联网领域的安卓。
数字虚体与实体设备融合,数据价值倍增。且GE作为具有工业背景的企业,工业业务与Predix平台相辅相成,长期来看将协同产生1+1大于2的强大优势。
但由于当时Predix平台的能力只能与GE运行的其他应用程序相持平,开发者并不怎么买账,平台上绝大部分的应用开发都是由GE的工程师来完成的。而且,随着收购来的新软件解决方案被捆绑到工业产品的销售当中,GE工业产品的商业模式和会计实例也被进一步复杂化。
跟据公司年报,2017年数字化业务只带来了5亿美元收入,远无法覆盖成本。据路透社报道,GE Digital要消耗大量的资金用于建立Predix系统,每年达到21亿美元。
由于数字化业务的长期无法突破,新任CEO对其发展信心并不强,在对GE Digital裁员后,新任CEO宣布,未来通用电气将专注3大业务线条,即航空、电力和医疗。GE数字化业务未来何去何从?在其新任CEO不甚明朗的表态下,阴影已经袭来。
稳扎稳打,西门子的转型之道
似铁定了心要与通用电气一争高下,在市场刚刚听到GE可能要放弃数字化业务时,西门子立马将自家加持数字化业务的计划公之于众。
西门子宣布调整公司架构,调整后的西门子公司组织架构将包括三大“运营公司”:“天然气与发电”、“智能基础设施”和“数字化工业”,以及三大“战略公司”:西门子医疗、西门子歌美飒和筹备中的西门子阿尔斯通。
不同于GE的数字化转型逻辑:Predix平台在工业领域的应用,主要侧重于工业生产,涉及到生产设备的互通互联,要求极低的时延和极高的稳定性,对技术升级标准很高。
西门子MindSphere平台是要将工业与互联网在设计、研发、制造、营销、服务等各个阶段进行充分融合,以提高整个系统运行效率,是将整个工业过程的互联网化。
这让西门子能够围绕细分领域和具体场景,做专业服务项目,通过项目完成知识积累,先打造小平台,再由小平台到大平台,一步步实现数字化转型。
背靠阿里,高鑫零售的被动求变
论规模,论实力,不管是通用电气,还是西门子均能甩高鑫零售一大截,然而连前者都要鼓起勇气小心应对的数字化转型,高鑫零售也同样参与了。所不同的是相较于前者自己出人、出力、出钱主动求变,高鑫零售正如GE、西门子的企业客户一样,由巨头赋能,被动数字化。
高鑫零售背靠的大树正是阿里。为实现中小企业数字化,阿里采取“中心化+高效执行”,深度介入每一个合作者的商业模式,并改革零售业中最难攻下的后端供应链体系,甚至不惜入股拿下主控权完成改造,在对国内企业的数字化推进上卓有成效。
阿里持有大润发36.16%的股权,这和第一大股东的股权只相差0.02%。在阿里的全面支持下,大润发已然走上了实体店消费场景、会员管理及供应链整体重构之路。财报显示,首家盒马鲜生门店于2018年9月28日开业,销售面积约为4,000平方米,截至2018年末,线上订单数目已接近50%。
但数字化转型前期投入和人才储备导致费用支出较大,也难免为企业带来业绩压力。财报数据显示,2018年公司实现营业收入人民币993.6亿元,同比下降2.9%;录得净利润人民币28.2亿元,同比下降6.7%。
联手腾讯,诺华数字医疗
诺华制药(中国)(以下简称“诺华”)的数字化转型升级与高鑫零售异曲同工。
2018年,诺华与腾讯在上海正式签署战略合作备忘录,发挥各自在医药健康和互联网领域资源优势,完成诺华在医疗领域的数字化转型。
诺华制药(中国)CEO张颖表示:行业的数字化创新,不仅体现在药物和治疗方式的创新,还包括商业模式及思维模式的创新。
基于腾讯新推出的根植于微信社交生态的线上药品扫码平台,诺华以微信小程序为载体,带来轻量化、系统化、个性化的用药服务模式。患者可以通过该微信小程序享受到腾讯提供的各类服务,包括药品溯源,获取相关疾病领域全方位的科普信息,以及通过自主设置获得健康指导与用药提醒等。
在数字化解决方案上,腾讯同阿里一致,均赋能零售、金融、医疗等多个行业。在医疗健康方向的数字化转型方案中,腾讯有三个着力点:电子健康卡、医保支付等基础设施;腾讯医典服务和医学AI解决方案。
其中,医疗云是底层能力,在此基础上按需定制医疗信息化解决方案;移动医保支付已在全国数十个城市上线200多家医院。医学AI产品还处在临床预试验阶段,并未商业化。
数字化转型纵深推进
由于云、移动互联、大数据、AI等新技术的发展,企业IT从过去主要围绕流程再造和优化,转变为依靠海量数据和智能分析可以提供更前瞻的决策支持、个性化服务等,企业进入数字化驱动运营和创造价值的阶段,原有的组织边界被打破,企业竞争格局、竞争优势、未来挑战亦被重新定义。
数字化转型中的企业格局
数字化浪潮当中,企业着手数字化转型升级,实现组织内部数据互通、业务协同,与商业模式的创新。互联网巨头、传统IT巨头乃至部分大型企业则选择构建数字化生态运营平台,侧重产业链上下游企业间云端集成、产业生态的创新与重塑。
竞争开始向大数据、AI等的融合竞争以及垂直行业差异竞争,互联网巨头与传统IT巨头,甚至企业短兵相接。21世纪初,微软、亚马逊、IBM已经成功颠覆某些行业,且对工业领域虎视眈眈,正是导致GE数字化转型的重要原因。
企业的竞争优势
强中台架构,客户资源丰富、或扎根垂直领域的企业,将在发展过程中享有一定优势。具体来讲:
1、市场以及技术的发展推动企业IT改变以往多模块、单一架构模式,转向由大平台支撑的高效灵活的微服务架构模式。强中台架构架构是这种全新“业务服务模式+架构模式+组织协作模式”的完美体现。
2、多年积累下来的客户资源,随之迁移向数字化平台,培养用户习惯,在抢占市场份额方面赢在起跑线,也相对可以更早覆盖成本,实现盈利。
3、拥有垂直领域基因的企业对行业痛点更加了解,可以结合真实应用场景有针对性的开发应用。
4、从各个垂直行业入手,与企业的长期磨合中对于数据的解读会更加深刻,最大化信息价值,在对数字化平台的市场推进上,也会更为容易。
数字化转型面临的挑战
挑战之一:数字信息安全问题成企业实现数字化的最大阻碍。在企业实现数字化转型过程中,服务商可轻易获取企业数据,这使得企业天然无法放心转型。
挑战之二:企业对数字化转型持保守态度。企业经营思维僵化,习惯依赖多年沿袭下来的运维、管理和生产方法以及工具,因此对于新技术、新工具、新模式的采纳,企业慎之又慎,导致数字化转型困难。
挑战之三:不少企业在数字化转型升级后,尚未形成闭环盈利模式,数字化转型的真正价值仍未体现。
尾声:
海啸已起,无论国内国外。对于商业世界的决策者来说,数字化为企业发展带来全新血液与动力,但必须踏过荆棘才有收获。
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