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今年是改革开放40周年。在庆祝改革开放40周年大会上,总1书记亲自为四位改革开放杰出贡献人物颁奖举世瞩目。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是其中一位。细心的人可以发现,四个人分别来自四个领域,张瑞敏是制造业的代表。在受表彰的100位改革先锋中,党中央和国务院对张瑞敏的表彰定位是“注重管理创新的优秀企业家”。制造业和管理创新是两个关键词,把这两个关键词连起来分析,就是一种信号。
这个信号在次日举行的中央经济工作会议公报中得到证实,会议确定了2019年七项重点工作任务,第一项是“推动制造业高质量发展。要推动先进制造业和现代服务业深度融合,坚定不移建设制造强国。”也即是说,2019年,制造业转型是重中之重,转型的重点则是创新。创新包括技术创新、结构调整、机制创新等,但说到底,无论哪一种创新,都离不开管理创新。管理创新解决的是上述种种创新的目的、效率和可持续性。
把这两个关键词连起来,海尔是不二之选。这个信号卡位很准确。张瑞敏在参加青岛市举行的改革先锋座谈会上说,100位改革先锋中,企业家20几位,海尔并不是做得最好的,选择海尔,只能说明海尔在制造业高质量发展转型方面的探索方向是对的,初步探索出的实践样本是有普适意义的。
海尔并不是做得最好的。这不是谦虚,而是事实。在中央经济工作会议之后不到一周时间,也就是12月26日,张瑞敏出席海尔集团创业34周年纪念会。在这个内部会议上,张瑞敏再次表达相似性的观点。他说,中国企业平均寿命不到三年,一个企业能够34年风雨兼程不断发展,是很不容易的。这是全体海尔人努力和创新的结果。“我们创业的1984年被称为中国公司元年,同年创业的企业很多,但到今天发展得比较好的还有万科、联想。从反思的角度看,我们也有问题,毕竟我们比一些成立得更晚的企业发展速度要慢,比如BAT。”张瑞敏说,我们能够持续存续,说明我们不断地抓住了时代的机遇,但还有一个机会没有抓住,就是互联网。张瑞敏说,当时,作为一个制造企业,很难一下子看清。但今天不一样了,因为我们抓住了物联网的机会,完全可以超越前者。
(图为:GEA被美国《消费电子周刊》杂志评为2018年美国家电业最具影响力十大品牌第一名)
怎样超越呢?
在12月26日,海尔创业纪念日召开的这个纪念会虽然只有两个多小时,但答案已尽在其中。
纪念会分三部分内容,一部分是张瑞敏对海尔“双创精神”的诠释,一部分是周云杰发布的海尔物联网模式创新标志性项目,还有一个板块是海尔创业小微的互动。
“双创精神”不能丢,但“双创精神”不能墨守成规。
张瑞敏的讲话主题是《海尔“双创精神”与“三易”辩证思想》。易经中的核心即“三易”:不易、变易、简易。张瑞敏说“易”不弄玄,而是完全贴近海尔的实践。对海尔来说,不易,即不变。永远不变的是自以为非的“双创精神”;变易,即变化。永远在变的是形势,故而需与时俱进;简易,即不易与变易的辩证统一,也就是只有不易,才有面对变易的机会,反过来,只有不断与时俱进的变易,才能保持不易的主线。简易是实践的创新,是四两拨千斤,是不易与变易不断辩证的验证。对海尔来说,简易可以理解为海尔人单合一模式在不同阶段的实践创新。三易辩证使企业具有立于不败之地的“动态能力”。
张瑞敏从品牌、创客和人单合一模式三个方面诠释三易原则,同时,也把三易原则贯穿于品牌、创客和人单合一模式三个方面。为什么选这三点来说?张瑞敏的论述为,品牌是企业的无形资产,做企业说到家就是做了个品牌。创客则是品牌的创造者无创客则无品牌。人单合一是一种保障,保障创客持续的创造力,驱动创客持续创新刷新品牌。
三易辩证思想道尽海尔“双创”精神内涵。
双创精神,即创业精神和创新精神。
创业,就是在现有资源之外创造的新资源、新机会。张瑞敏说,我们现在创造的资源是制造业,在制造业之外创造的新资源就是物联网时代的生态收入和生态价值。创业的道理容易懂,但做到不容易,因为你必须以最快的速度创出成果和价值。毕竟创业的机会并非对你一个人开放,所以在限定时间创业成功非常重要,否则就是死定了。硅谷对创业的定义就是如此,如同从悬崖上跳下来,你必须在坠地之前装好一架飞机飞走。
创新,柏拉图说太阳每天都是新的。所以,昨天的一切,即使再成功都必须归零。如果不归零,就是经济学上说的路径依赖。路径依赖的后果是路径锁定,颠覆路径锁定就需要路径创新。熊彼特最早提出用“创造性破坏”突破路径依赖实现路径创新。
不论创业精神还是创新精神,说到家都是自以为非的精神。三易辩证思想体现的就是自以为非。“易经”恒卦说的就是这个道理,恒,有“不易之恒”,也有“不已之恒”。大卫·提斯的“动态能力”理论说得也是这个意思,企业都有核心竞争力,时代变了,适应新时代的核心竞争力也要改变,这种动态更新核心竞争力的能力就是动态能力。但核心竞争力的本质不变,即创造用户价值的能力。
01
从品牌的实践看三易。
(图片版权所属海尔集团微信公众号)
不易——
变易——
简易——
以海尔实践为例。
1.1 海尔在创业初期的时代是短缺时代,短缺时代品牌要创的用户最佳体验是“零缺陷”。短缺时代的路径依赖是“要产量不要质量”,为什么呢?因为当时很多商品买不到,能买到就不错了,能买到好产品是很稀罕的。张瑞敏说,我记得上世纪80年代,国内的冰箱质量不好,商场里每卖一台都要现场开箱,插上电,看看能不能制冷。只有我们坚持“要质量不要产量”,在商场里,只有海尔冰箱不用开箱检查,这是因为我们的冰箱质量是“零缺陷”的。“零缺陷”就是当时的用户最佳体验。
这个时期的“简易”就是砸冰箱。一锤砸出员工“零缺陷”的质量意识。全面质量管理有8种工具,其中一条大部分企业都不做到,就是“下道工序是用户”。我们砸冰箱,砸出来的是下道工序是用户的观念,树立了“高质量的产品是高质量的人干出来的”观念。1989年冰箱市场忽然遇冷的时候,别的品牌都纷纷降价,但北京各大商场里的降价广告后面都要加一个括号“海尔例外”。
1.2 海尔在出口创牌时期要创的用户最佳体验和前一个时期不同。当时中国制造的产品质量上来了,但在国际市场上没有品牌,因此走出去的时候一般是“出口创汇”,只要定牌不要品牌。海尔坚持的品牌指导思想是一定要出口创牌,这是不能变的。张瑞敏说,我们当时坚持打自己的品牌也是很难的。当时,美国一家经销商有自己的品牌,他找到我们说,你的产品质量很好,只要你放弃自有品牌给他定牌,价格可以提高,出口量可以翻番。我告诉他,如果今天我答应了你,今后在美国市场将永远不会有海尔两个字。我们的“不易”在这阶段体现在再难也要坚持创牌。这是不易和变易的辩证。
这个时期的“简易”就是缝隙战略。以个性化创新切入缝隙市场。比如我们为美国大学生设计的“带学习桌的小冰箱”满足大学生的需求,很受欢迎,一下子占到了美国大学生市场50%的份额。张瑞敏说,有一年8月份我正好到美国去,正值大学生开学季,这种小冰箱紧俏到脱销。后来我们为巴基斯坦市场设计的能洗大袍子的洗衣机、为印度用户设计的不用弯腰的冰箱都是缝隙战略的产物。其中,海尔有一款体现了简易的思想在短短几天内为美国市场设计的带抽屉的冷柜在美国被当地品牌模仿,这个案例还成为了当时的国家外经贸部门与美国谈判的有力证据。
缝隙战略不是仅仅为了做大规模,而是为了通过缝隙市场获取用户的心。因为品牌是无形的,她存在于用户的心里面,是企业人性化的一张面孔,来自于企业和用户之间的交互。我们通过交互获得用户信任,逐渐进入到主流渠道。张瑞敏说,上个月我去INSEAD讲学期间,在欧洲走访了很多卖场,看到我们的产品已经跟当地的顶级品牌摆在一块儿,售价甚至比他们还高。
“将军赶路,不撵小兔”。品牌是企业人性化的面孔,核心是信任,要获得用户的心,而不是追求短期利益。
1.3 海尔在物联网时代要创的“用户最佳体验”是生态价值。因为,在物联网时代,企业必须从原来的交易平台变成用户交互的生态圈,用户则从原来的交易顾客变为终身用户。终身用户是可以和企业持续交互的,企业只有让用户的最佳体验可以不断迭代才能生存。但用户体验的持续迭代只靠一个企业不行,因为用户需求不再是产品功能,而是美好生活解决方案。品牌价值也从原来的产品溢价变成终身用户的递增价值。这就需要生态圈的共创共享才行。
海尔这个时期的“简易”,就是将先进制造业与现代服务业深度融合,从量变到质变。从量的角度,中国制造业已经是世界制造业第一大国,量的增长已没有很大空间,现在要变成制造强国,就要从卖产品到提供美好生活的解决方案。海尔就是这样做的,我们已连续九年蝉联全球白电第一,量再大能大到哪里?所以要质变,海尔的模式是从工业X.0转型到生活X.0。海尔的衣联网、COSMOPlat、顺逛等都是这个范畴。从产品品牌、平台品牌升华到生态品牌。
02
从创客的实践看三易:
(图片版权所属海尔集团微信公众号)
不易——
变易——
简易——
2.1 海尔在创业初期就坚持人的价值第一,但当时国家的工资制度是固定的,企业不能自主为员工多发钱。这就是这个时期企业理念的不易和形势的变易之间的辩证。
虽然政策不允许,但我们还是坚持人的价值第一。落地的路径创新就是“自主管理班组”,不能多发钱,我们就突出精神鼓励。比如,为做的好的班组升级为“自主管理班组”,自主管理班组可以自主决定班组的一些事情。还有就是用员工名字命名小发明、小创造。“晓玲扳手”、“启明焊枪”等都是这个时期的做法。目的都是让每个人成为自主人,让每个人把自己的潜能尽情发挥出来。
2.2 海尔在多元化扩张时期仍坚持“人的价值第一”这个“不易”,当时的形势的“变易”变成了兼并带来的新问题。我们在这个时期兼并的企业比喻为“休克鱼”,指的是硬件不错但因管理文化落后而亏损的企业。也就是说,盘活资产先盘活人。
海尔在这个时期的“简易”就是盘活人、先要盘活人的思想。一般企业兼并都是靠注入资金、输入团队。张瑞敏说,我们兼并一个洗衣机厂的时候,我们派出管理团队接管,而是只派了一个总经理。我对总经理说,我没有一分钱可以给你,不是没有钱,而是靠给钱盘活企业是不可持续的,你必须改变人的思想。他做得很好。他到了这个洗衣机厂发现亏损的直接原因是产品卖不出去,商家说你们失信了,洗衣机有质量问题你们也不给退换。这个总经理说,有问题的都算我的,明天全部换成新的。商家一下子就看到了希望。接着,他又改变了原来工厂里的淡旺季思想,树立了"只有淡季的思想,没有淡季的市场"的思想观念。这个故事后来写进了哈佛商学院的教学案例,成为第一个来自中国企业的案例。
2.3 其实全世界所有人,任何民族、任何国家都一样,每个人都希望得到自己的尊严,每个人都希望把自己的价值发挥到极至。
在物联网时代,海尔探索让其他国家的员工也成为“自主人”。
这个时期的“简易”就是“沙拉式”文化融合。
跨国并购有个“七七定律”,70%的跨国并购会失败,70%的失败案例是因为文化冲突。一般兼并的一方认为自己的管理和文化是先进的,一定要被兼并企业服从。其实,每个企业都有自己的优势,为什么不能把优势结合起来呢?我们的做法像蔬菜沙拉,蔬菜各有不同,但沙拉酱是一样的,就是坚持人的价值第一,把每个人的创造性和活力激发出来。GEA加入海尔才两年多,逐渐接受了人单合一。今年,在美国家电市场负增长的情况下,GEA实现了两位数增长。上周,GEA还被美国《消费电子周刊》杂志评为2018年美国家电业最具影响力十大品牌第一名,第二到第五名分别是LG、三星、惠而浦(600983,股吧)和博世。
海尔用人单合一激活GEA的成功探索现在又复制到CANDY。张瑞敏说,我上个月去CANDY发现这种复制效果很好。我对CANDY高管说,我们不是购并,而是合并。我用意大利人熟悉的故事向他们介绍人单合一的含义。一个是凯撒渡过卢比孔河的故事,说明了“上下同欲者胜”;一个是意大利人、现代政治哲学之父马基雅维利的一句话,一项制度如果不能让所有人都受益就做不成,或者即使做成了也不会长久。我用他们熟悉的故事和人物引出人单合一,他们很容易接受。
03
从人单合一的实践看三易:
(图片版权所属海尔集团微信公众号)
不易——海尔永远不变的商业模式是人单合一,即员工的价值与其创造的用户价值合一。
变易——海尔首创人单合一
简易——海尔在不同时期让员工价值与其创造的用户价值合一的方法不同。
人单合一经历的四个阶段分别是,2005——2009年的自主经营体阶段;2009——2012年间的倒三角组织阶段;2012——2013年的利益共同体阶段;2013年到现在的小微阶段。
最新一期《哈佛商业评论》有篇文章分析,数字增长更多依赖商业模式而不是技术。这也是新制度经济学提出的很重要的一个概念,就是经济增长依赖制度创新。技术是表面的,但没有制度保障和驱动,技术的价值就发挥不出来。这篇文章谈及商业模式设计的四个要素,其中,讲到了企业在为用户创造价值的同时自已也要有价值。我们的人单合一更进一步,让员工价值与其创造的用户价值合一。还讲到了商业模式需要强大的客户价值主张体系。这个体系说到家就是我们现在做的生态圈,就是使攸关各方协同增值,各方都得利。
我们接下来的目标是要在2019年“920”(注:9月20日,人单合一模式首创纪念日,每年这一天将举办人单合一模式国际论坛)实现世界级物联网模式的引爆。
人单合一模式真本质上不同于福特模式和丰田模式。福特、丰田模式曾经是传统工业革命的两大模式。2015年我在维也纳全球德鲁克论坛上讲人单合一的时候,大家一片哗然,都认为这是不可能的事儿。但是今年上个月,我在维也纳再讲人单合一,还是在德鲁克论坛,今年论坛是十周年,规模更大,两千多人参加。我讲了之后,他们在官方推特上说认同这个模式,如果有的企业还没有新的模式,照着海尔的做就行了。人单合一是非线性管理模式,与传统模式不同,既然创出来了,就要拿出一套操作体系,要不然别的企业谈不上照着做。
基于这一点,从“简易”角度来讲,我们现在最大的问题是加快样板的复制落地。我们现在的样板做得很好,但还是星星点点,这不可以。就像如果一千棵树零星栽在沙漠里面都会死掉,但是聚成一片树林就可以慢慢从荒漠变绿洲。现在需要加快推进样板村(社区)到样板县(市),到样板省的升级,再扩张到国内外的引爆引领。创世界级物联网模式的目标坚定不移,坚持不懈。张瑞敏强调,每一个海尔人坚持海尔“双创精神”就要从三易辩证思想反思,反思“三易”当中哪一个没有坚持住,只要坚持不懈,海尔的发展就不止一个34年,而是n个34年。
