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2004年上市之前，腾讯只是一家成长很快却被边缘化的即时通信服务商。此后的十余年，随着QQ、微信、网络游戏等数个国民级产品的出现，腾讯不动声色地蜕变成了互联网世界的颠覆者。 在这样一家“公器型”超级企业20岁生日之际，却坦言“要立足做好‘助手’，帮助实体产业在各自的赛道上成长出更多的世界冠军”。腾讯董事会主席兼CEO马化腾在2018腾讯全球合作伙伴大会的《给合作伙伴的一封信》中再度提及，“移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展。”而在朝下半场发动攻势之前，腾讯还进行了史上第三次架构调整。 发展一日千里的腾讯为何要数度调整组织架构？又是何种力量驱动着这家公司从默默无名走向互联网世界第一阵营呢？以“数字化助手”自称的它又将以何种方式迎接下半场的竞争呢？
调整
主动求变的组织架构调整
历经近一年的思考和酝酿，腾讯于2018年9月30日宣布了第三轮组织架构调整。在保留原有的技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）、互动娱乐(300043,股吧)事业群（IEG）、企业发展事业群（CDG）的同时，整合成立了两个新的事业群：云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。两个新成立的事业群，分别指向产业互联网、内容产业。
原移动互联网事业群的部分业务被整合打包进入PCG，被认为是顺应腾讯以技术为驱动引擎，探索社交和内容融合的下一代形态的自然结果。相较之下，作为社交双平台之一的QQ业务被整合进入PCG，承载腾讯泛娱乐核心使命的互动娱乐事业群（IEG）下属的影业、动漫也被置入PCG，则令不少人士意外。“腾讯对于内容的重视度或许比外界想的高。”华南某大型券商的一位首席分析师直言。
新成立的云与智慧产业事业群（CSIG），看似突然实则酝酿已久。以该事业群所含的腾讯云为例，其早在2011年6月就已初具规模，但在2015年财报中才首度被提及。彼时，腾讯云的行业解决方案已覆盖金融、医疗、电商、旅游、政务等数个垂直领域，业务收入同比增长超过100%。
2005年以前，腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。当时腾讯规模还比较小，只有一个核心产品QQ，人心齐，管理简单，职能式架构可以发挥最优作用。
早于1999年就加盟腾讯的腾讯众创空间创业营导师吴宵光回忆称，当时的腾讯已完成了多元化布局，有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等。CEO分身乏力，没有精力再管理每一个业务，协调成本也上升，有时还会出现产品部门和研发部门相互不买账的情况。
基于职能式架构造成的管理滞后，腾讯开始了第一次大刀阔斧的调整：即向“事业部制”进化。以产品为导向，将业务系统化，把研发、产品都纳入，由事业部的执行副总裁来负责对应业务。到2009年，腾讯成为电商、搜索以外的每个领域的执牛耳者，也佐证了权责明晰的事业部制的高效合宜。
2012年是中国互联网的分水岭，手机QQ的消息数第一次超过了QQ，大多数用户的主要时间开始花在手机上，传统部门开始着急。企鹅已长成风风火火的少年，十八般武艺样样精通。腾讯内部各部门开始各种各样的PK。而此时QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务三个板块各自为政，导致新功能无法快速上线供用户体验。
此时的腾讯距离完成微信上线近一年，在“拿到了移动互联网的船票”的同行欣羡声中，股价正朝着50港元/股稳速攀升，营收、净利润正以同比25%以上的增速狂飙突进。清醒的马化腾却意识到部门内耗掣肘产品用户体验，困惑于：“到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”腾讯遂又做出了第二次组织架构调整：事业群化。
时任腾讯 CTO 张志东称，事业群制具有边界简明的优点，以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。
一位效力于腾讯十余年的李姓员工表示，危机感强烈的马化腾曾数度直言，只靠创始人的热情，企业的生命是值得怀疑的，所以腾讯一直在考虑组织架构上的创新，保持架构上的新鲜血液。该人士坦言，正是这种自我主动进化驱动着腾讯蒸蒸日上。
崛起
重新定义产品
“驱使腾讯敢于数次站到自己的对立面的背后是腾讯融进血液里的用户和服务驱动理念。”效力于腾讯IEG事业部的人士介绍称。查阅马化腾数十年来在诸多场合的言辞，基本都会回到这一落脚点：中国的互联网行业升级迭代加速，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧。
这种理念最直观的体现便是腾讯旗下的产品。以腾讯第一个国民级产品QQ为例，其诞生之初定位为一款即时通信产品。伴随信息资讯、交流互动、休闲娱乐等系列应用依托平台而生，QQ逐步由一款没有温度的即时通信工具转型为一个“类熟人”的网络社交平台。QQ的成功令腾讯由一家边缘化的即时通讯服务商顺利闯进互联网经济腹地。QQ重新定义了即时通信产品。这也令业界清晰地看到了腾讯走出了一条即时通信产品由美国式技术驱动模式向应用驱动模式再向服务和用户驱动模式转变的发展轨迹。
这种重新定义产品的模式在腾讯的另一款国民级社交产品微信上也得到了体现。
诸如微信的“摇一摇”最早出现在Bump上，语音通话功能早在2004年前后就成熟了。但张小龙将“摇一摇”移植到微信中，第一个月微信的使用量就超过了一个亿。 “微信之父”张小龙在《腾讯传》中坦言，“微信与当年QQ的成功有很多的相似性，这也可以说是一种‘腾讯基因’吧。”他又补以“在某一场景下的用户体验是一款互联网产品能否成功的关键，而不是其他。”此后，微信还相继推出了公众号等中国式创新，微信“连接一切”成为现实。
"腾讯基因’的外显是重新定义产品，内核是用户至上。”南方科创研究中心主任陈以升表示。
一直以来，受制于美国引领互联网运动等历史性因素，中国的互联网企业惯于被认为长于应用式创新而非技术性创新。包含马化腾在内的诸多早期互联网经济创业者对此均持赞同态度。张小龙在2011年微信诞生之后的数个场合也未回避中国互联网企业热衷于“积木式”的应用式创新而非自主开发这一事实。但在陈以升看来，应用式创新无所谓对错，企业用得不好只能沦为生搬硬套的模仿者，用得好甚至能够实现颠覆式创新。“腾讯可以说是将西方新文明的火种淬炼成东方式生存哲学最彻底的企业，所以它能够一次次成功重新定义产品，借助微信颠覆PC互联网。”
可以毫不夸张地说，微信再造了腾讯。但商业世界里从来就没有一劳永逸。尤其是互联网世界的创新，极具颠覆性，往往突发于边缘令人措手不及。它需要不断迭代演进，封闭还是开放成为腾讯开始思考的问题。2011年6月底，当大洋彼岸的谷歌掌门人拉里·佩奇宣布将谷歌的众多基础性功能向用户开放之际，已拿到移动互联网第一张“票”的腾讯在这个月中旬也对外提出了开放战略，宣布将原先封闭的公司内部资源转而向外部的第三方合作者无偿开放，包括开放API、社交组建、营销工具及QQ登录等。这也就有了马化腾在2015年3月中国（深圳）IT领袖峰会上的，“现在我们真是半条命，我们把另外半条命给合作伙伴了，这样才会形成一种生态。”
以腾讯开放生态战略核心支柱的投资为例，腾讯自2011年先后战略入股了大众点评、京东、58同城等公司。与此前十余年资本并购更多拘泥于网络游戏且侧重于控股不同，腾讯除了最为核心的通信社交平台及内容采集，搜索、O2O、电商等业务板块均交由各细分领域的强势合作伙伴，且不追求控股，只是小比例占股。
这也令腾讯走出了一条不同于阿里巴巴的业务版图扩张模式。以零售、金融业为支点的阿里巴巴凌厉强势的投资风格令其形成了自上而下的战略驱动。“非常敢投资未来”是业内对于阿里巴巴投资风格的普遍印象，“善于引导，不强迫”则是数位在资本合作层面与腾讯接触过的企业的共同感受。
上述券商首席分析师分享称，作为当代企业典范的腾讯、阿里巴巴，在扩张业务版图、强化核心竞争力的过程中之所以呈现出不同的风格，由二者所处的产业链位置来决定。“难言孰优孰劣，但腾讯无疑找到了适合自己甚至只有它才可以运用好的商业模式，形成了自身的生存之道。”上述券商首席分析师称，这恰是它的核心竞争力所在。
转变
扎根C端拥抱B端
重新定义产品的能力令马化腾“希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中。扎根消费互联网、拥抱产业互联网。”成为腾讯最新一轮调整的核心目标。
11月9日，腾讯公司内部举行20周年司庆活动，在每年惯例的总办成员与员工的Linktime交流环节中，马化腾、张志东等公司创始人畅谈公司创业史，并对腾讯战略升级及未来发表看法。
马化腾表示，现在各个行业开始转型升级，进入产业互联网的高速发展阶段，对腾讯来说也是非常好的位置和机会，腾讯最优先的是聚焦在自己能做而且别人做不到的事情。提及数据应用，马化腾说：“社交通讯和隐私关联度非常大，保护数据比打通数据更加重要”。
在11月1日2018腾讯全球合作伙伴大会上，腾讯副总裁殷宇向《中国经营报(博客,微博)》记者表示，腾讯将重点打造两类内容平台：第一类是“超级综合平台”，包含综合资讯流产品（比如QQ看点和微信看一看），视频资讯平台（比如腾讯视频和微视）；另一类是“垂直内容平台”，目标用户覆盖更多圈层，包含电竞、文学、动漫和音乐体育等领域。
腾讯PCG内容平台二部总经理杨达志介绍称，截至2018年9月，采用社交和AI推荐平行的分发机制的QQ看点DAU已经突破1亿，成为腾讯2018年最出彩的内容产品。这令殷宇愈发坚定了“腾讯的信息流产品要以AI和社交作为双引擎，避免纯粹大数据推荐导致的用户阅读面越来越窄”的道路。内容精品化、调动更多用户参与内容创作、强化内容平台的社交化成为腾讯在消费互联网领域的关注趋势。
但在移动互联网的C端人口红利释放殆尽的大背景下，体量更大的产业互联网则代表着未来。据普华永道《科技赋能B端新趋势白皮书》显示，到2025年，T2B2C模式给科技企业带来的整体市值将高达40万亿元至50万亿元。而中国移动互联网2018年的市场规模仅为8.42万亿元。在负责CSIG的腾讯高级执行副总裁汤道生看来，产业互联网并非孤立的To B（企业）或者To G（政府），而是利用腾讯服务C端（用户）的经验，帮助B端用户打通生产制造与消费服务的价值链，用C2B的方式连接智能产业。上述腾讯IEG事业部的人士介绍称，腾讯一直在利用已有的接近11亿的庞大用户基础以及服务积累，探索一套融合腾讯优势的特色打法，形成一个2C2B的智慧产业生态。
目前，腾讯已经在医疗、教育、交通、零售和制造业等领域进行了初步尝试。
以医疗为例，腾讯于2017年8月推出了首款将人工智能技术运用到医疗领域的产品——腾讯觅影。截止到2018年5月，腾讯觅影已经与国内100多家三甲医院达成合作，通过共建人工智能联合医学实验室的形式，推进AI在医疗领域的研究和应用。
此次新成立的CSIG直指产业互联网。其中，云计算业务是产业互联网的重中之重。腾讯云总裁邱跃鹏认为，“云”是大数据和人工智能的天然载体，是经济社会下一个十年的核心工具，而腾讯云的发力领域集中在政务、金融、零售和泛互联网等行业。腾讯云基础产品和解决方案的竞争力不仅体现在性能上，还体现在便捷性和易用性上。诸如，腾讯云与微信团队联合推出的“小程序云开发”解决方案，它大幅降低了小程序开发门槛，吸引更多开发者进入生态。
邱跃鹏对外表示，团队过去几年服务器、存储和数据库等基础产品的能力有几何级增长。比如，2018年上半年腾讯云服务器产品并发吞吐能力提升了10倍，虚拟机产品和SSD云盘性能提升8倍，存储产品每秒请求数也提升超过10倍。而CSIG将进一步打通腾讯核心资源，将公众服务、医疗、金融、出行和工业等各垂直行业纵向整合，将安全、AI、大数据和LBS等基础能力横向拉通。
“在互联网的上半场，互联网巨头的群体性标签是颠覆者；但互联网的下半场，互联网公司的角色会变为赋能者，主角则是各垂直领域的传统企业。”腾讯内部人士表示，腾讯一方面将面向AI以及即将到来的5G时代，以技术为驱动引擎，探索社交和内容融合的下一代形态；另一方面，腾讯将成为各行各业最好的“数字化助手”，以“去中心化”的方式帮助传统企业和公共服务机构实现数字化转型升级。
观察
腾讯“B计划”如何从C端到B端？
没有像美国互联网一样经历嬉皮士文化浸染，中国互联网自诞生以来便在商业化的道路上疾行，这使得中国互联网在很长时间里被看作是美国硅谷模式的追随者。这点在面向C端的中系互联网企业身上体现得尤为显著。微信、QQ等国民级产品的出现已经部分佐证了腾讯在挣脱西方文明中心论的禁锢并形成自身的核心竞争力上的成功。在业内看来，腾讯20年来能与PC互联网、移动互联网共舞，并真正融入消费族群生活中，与其用户体验至上的理念密不可分。
相较之下，国外在面向B端的互联网经济上已经顺利完成了从软件到云计算的变革，孕育出了微软、甲骨文、亚马逊等一批科技巨擘。国内企业则整体处于雷声大雨点小的状态。这其中既有中国人口红利持续释放削弱企业向B端转型的动力的因素，也有制造企业对于数字化转型的观望姿态。但是以腾讯等为首的企业围绕此所作的组织架构调整、B端业务试水等，均对外展现了拥抱产业互联网的笃定姿态。另一方面，来自移动端的C端人口红利已经释放殆尽，同时中系制造企业智能化转型是大势所趋，马化腾口中言及的移动互联网的下半场是产业互联网可谓一语中的。尤其是2020年5G网络时代的到来，万物互联将进一步驱动云、大数据、AI等技术的普及。
数位互联网业内人士向本报记者坦言，集游戏、社交、内容等多重标签于一身的腾讯C端色彩浓郁。反观，早已在新零售重构零售业等垂直领域摸索出成熟方法论，并在公有云等涉及云计算、大数据等细分领域坐上国内第一把交椅的阿里巴巴已将目光锁定了市场前景更广袤的制造领域。搜索引擎起家的百度近年业务多有波折，遭遇不少投资者用脚投票，但在AI产业化方面可谓一马当先，AI产业化技术已辐射金融、物流、教育、医疗等十余个行业。早前有百度人士介绍称，早期发展阶段为企业搭建网站等业务令百度储备了丰富的B端客户资源，加上近年不断强化融合AI、大数据的算力算法，已有近千家企业进入百度产业互联网版图。“百度最具B端业务气质，阿里巴巴最具B端实践精神。”昊泽资本合伙人赫信坦言，作为中国拥有最庞大C端用户群的互联网公司，腾讯“扎根消费互联网、拥抱产业互联网”的战略冷静务实又前瞻，但“B计划”优势目前并不显著。
但在腾讯全球合作伙伴大会上，来自腾讯云等不同业务板块的高层人士被问及类似问题之际，均表现得极为自信乐观。有腾讯相关负责人表示，腾讯有接近11亿的庞大用户基础以及服务这些用户的积累，这些在互联网上半场储备的经验和优势，将给予腾讯迎战互联网下半场底气。该人士也强调称，消费互联网是产业互联网的前奏，两者并不是取代关系。“C端市场为B端市场培养了用户，沉淀了技术。未来C端和B端会进一步融合。当前的C2M模式、淘工厂等都验证了C端和B端可以实现融合。”可以说，面向不同的垂直行业如何实现C端和B端的融合，将直接关系腾讯B计划落地进展。
另外一个值得思考的问题是，在消费互联网的争霸赛中，AT以资本为纽带巧妙实现了C端疆域的扩展。与聚焦吃穿住用行的消费互联网不同的是，产业互联网存专业壁垒、市场细分、产品周期长等特点，以腾讯为首的互联网企业又将采用何种方式来打消产业对于它作为“数字化助手”的疑虑和困惑呢？
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