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公众号 | itlaoyou-com
来源 | 地歌网
文 | 陆水月
编辑 | 项皋月
“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。”马化腾如是说。这是腾讯再一次的自我进化。
国庆长假前一天，腾讯来了个“大撒把”。
9月30日，腾讯宣布启动战略升级，下一个20年，腾讯将从连接人、连接数字内容、连接服务的基础上，进一步探索社交、内容与技术的融合，将从消费互联网的战场中转移到产业互联网。
随之而来的是腾讯进行了史上第三次组织架构“手术”，将原来的7大事业群调整优化为6大事业群，其中新增“云与智慧产业事业群（CSIG）”和“平台与内容事业群（PCG）”两大事业群，裁撤“移动互联网事业群（MIG）”、“社交网络事业群（SNG）”、“网络媒体事业群（OMG）”三大事业群，将业务分拆进优化后的6大事业群组内。
据说腾讯此次“挥刀”调整酝酿了近乎一年，在这一年时间也伴随着外界的众说纷纭。正如在移动互联网暴风雨袭来之时，腾讯前CTO张志东所言，时代让我们走到了革命还是被革命的关口。即将20岁的腾讯再一次行至命运的转折点。
“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。”马化腾如是说。这是腾讯再一次的自我进化。
三次进化
自从1998年创立以来，腾讯几乎是每七年经历一次关卡，因而腾讯也开始了三次进化之旅。
2005年，为应对多业务的发展，腾讯进行了第一次组织架构调整。
2005年以前，腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。
当时腾讯规模还比较小，只有一个核心产品QQ，人心齐，管理简单，职能式架构可以发挥最优作用。
早于1999年就加盟腾讯的腾讯众创空间创业营导师吴宵光就回忆，当时的腾讯已完成了多元化布局，有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等。CEO分身乏力，没有精力再管理每一个业务，协调成本也上升，有时还会出现产品部门和研发部门相互不买账的情况。
因此，基于职能式架构造成的管理滞后，腾讯开始了第一次大刀阔斧的调整：开始了BU化（Business Unit 业务系统），即向“事业部制”进化，以产品为导向，将业务系统化，把研发、产品都纳入，由事业部的EVP来负责整个业务，相当每个业务都添了个有力的CEO。
到2009年，腾讯基本上在除了电商、搜索以外的每个领域都当了老大。大家都说，要创业就面临三件事：“生、死、腾讯”。
这是一次进化是腾讯走向规模化，从单一业务调整到多元化战略蜕变的胜利。
2012年腾讯的BU化则是第二次进化。
2012年是中国互联网的分水岭，手机QQ的消息数第一次超过了QQ，大多数用户的主要时间开始花在手机上，传统部门开始着急。企鹅已长成风风火火的少年，十八般武艺样样精通。腾讯内部各部门开始各种各样的PK。
2012年以前，QQ散落在三个部门。QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务三个板块各自为政，内部协调成了一个大问题。不合理的业务单元划分严重的拖慢了速度，导致功能无法快速上线给用户使用，用户体验被忽略，无法适应移动互联网时代的竞争。
马化腾曾提出这样的疑问：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？” 为了便于公司相关业务协调，减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况，腾讯做出了第二次组织架构调整：BG（Business Group事业群）化。
调整后，腾讯从原来的业务系统升级为事业群制，把业务重新划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐(300043,股吧)事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群 (TEG)，后续又将微信独立成立了WXG。
2012年的进化，确保了腾讯从PC互联网向移动互联网顺利晋级。事实证明，腾讯成功抓住了移动互联网的时机，微信成长为巨无霸，在2014年这个时间节点上成为一大独立事业群并入集团，社交流量的收割让腾讯从一众企业中脱颖而出，点燃了“链接一切”火种，也让腾讯成为伟大有了更多可能性和想象空间。
在腾讯市值一度超过5000亿美元，超过谷歌、亚马逊的档口，移动互联网时代的红利消失殆尽，面对不断变化的互联网，腾讯开始吹响下一个20年的号角——2018年新的进化。
下一个20年的——AI、大数据、云计算。
早在去年12月的员工大会上，马化腾有过架构调整的表态，“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多 To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”
而张志东也曾表示，“（对于结构性的矛盾），期待公司的核心管理团队痛定思痛，有大的变革决心。”
如果说，腾讯上一次（2012年）组织架构调整，形成一系列更专注的事业群，是为了发挥’小公司’的精神，快速响应用户需求。这一次，腾讯或是在原来的基础上，整合“大公司”优势，将各股力量拧成一股绳，这也更契合To B业务和腾讯的战略深化。
此次新成立的云与智慧产业事业群就是完全针对2B的服务，整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线。同时在大内容生态上进行整合优化。
拥抱变化才能适应未来。
张志东年初说腾讯的两大挑战之一是企业内部的组织演进。“新技术的大潮，大数据、AI、云的快速发展会催生了社会各行各业的升级，对腾讯来说，应该特别大的创新机遇，而腾讯的内部组织结构，尚没有做好这样的时代适配，原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代，会有不少的组织墙和不少坑。”
无论是早期的职能式组织架构，还是后期的业务系统制或事业群制组织架构，都是根据当时组织内外环境以及业务发展战略进行的因需而变。
腾讯的崛起固然有其优势。然而，既要走得快还要走得远，则需要强大的内驱力，确切地说，需要一种进化力。
赛马制 极权制
AT可谓中国科技企业的两大标杆。在组织架构建设方面，由于基因不同，所走得道路也不一样，可以称得上是业界两大组织架构标杆。
吴晓波在《腾讯传》中指出，腾讯组织架构是“大权独揽、小权分散”，不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。最能作为佐证的是腾讯一直推行的赛马制度。
最耳熟能详的例子莫过于微信。深陷在“3Q大战”之中的腾讯，居然同时有三个团队分别在做同一款叫做“微信”的产品，其中一个是原QQ团队，一个是成都团队，最后，来自广州研究院的张小龙团队。最后张小龙胜出，胜出方所有资源向其倾斜，落败者则自然解散。
赛马制不是自上而下的顶层设计，而是自下而上基层独立创新，几个团队都做同一款产品，相互竞争，最后PK出那个的投入市场。不难看出，在腾讯的个事业群中，各业务拓展上被授予最大的权限，决策权并非来自于最高层，这里你看到的是一种“民主”的身影。值得玩味的是，当阿里在高调宣传合伙人制度的时候，其实腾讯的基因中一直都存在。
因而腾讯以内部竞争和产品文化著称的腾讯，赛马制的优势在于相对开放、创新和改变的能力都强。同时赛马制也在不断进行着自我优化：面对单个产品的机会，腾讯仍然允许适度冗余，鼓励内部竞争和试错。在AI、数据等基础研究，以及ToB、ToG业务方面，今后将在公司层面进行更具竞争力的统筹。
作为中国两家最具代表性的互联网企业，阿里的行事风格则全然不同。阿里向来是高举高打，不拘一格，它更像是一种极权。通俗的来讲，阿里架构更像是精英主导的一个中枢系统架构，最能证明的是它能够集中力量办大事。
当年为了适应移动互联网时代的变化，阿里做社交产品“来往”，马云一句话，宁可死在来往的路上，而不愿活在微信的群里，阿里至上而下扑倒“来往”上，百亿资金砸下。2009年，阿里云成立，为表示对阿里云的支持，马云当年提出阿里金融全线业务迁往阿里云平台。阿里云初期业务发展艰难，在质疑声中，马云却说：“我每年给阿里云投资10个亿，投个10年，做不出来再说。”
“上层意志”决定了阿里的未来之路，前有履带战略，现在有“五新战略”。不难发现，从2016年开始推进的“新零售”，两年试水之后，马云今年有高喊“新制造”了。
赛马制和极权制的尤为明显。
据了解，以马云为核心的阿里管理层，拥有绝对多数的投票权，牢牢控制着公司，管理层可以随时将自己的管理意图向下落地；与此相比，腾讯的管理层控股比例较小，在腾讯组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置，这一职权其实被掌握在了“总办”手上。腾讯、阿里也因此自成风格。
战略决定组织，组织传承战略。
不难发现，阿里开拓B端的基因更重，因为执行力强，但是C端确实阿里的阿喀琉斯之踵。腾讯在B端上的探索虽然也不是一帆风顺，但还算小有成果。从近两年数据来看，腾讯云业务平均每年都保持着100%左右的增长速度。
马化腾也说腾讯目前的组织架构形态挑战很大。“腾讯目前的组织架构主要针对C端消费者，需要合作伙伴倒逼腾讯内部组织结构升级，否则我们自己也适应不了未来的发展。让腾讯更加适应toB、toG的企业模式，不再出现与同一个伙伴谈合作，一下子来十几个部门，分头谈，说法都不一样的问题。”
此次腾讯组织架构调整寻求的是一种自我破壁，在进化中弥合不足，因为它的目光是下一个时代。
互联网上半场，腾讯已经完成了人的连接，微信+QQ已经成长为迄今全球没有几个应用能够匹敌的存在，围绕社交和游戏构建起的自我生态延展，在重塑竞争中具备有绝对的优势。这个过程也是移联网时代最好的注解。
当互联网的下半场——产业互联网到来之时，自我定位为科技和文化公司腾讯，要做好怎样的准备？
2018年，马化腾在“云+未来”峰会上提到，腾讯多年来一直专注于做连接，并希望能够连接人与人、人与物以及人与服务，而在云时代它则分别对应着人联网、物联网和智联网。具体阐述开来，人联网即完善人和人之间的互联网连接，用户从C端拓展到B端、G端，目前主要集中于政务云的建设。物联网即在AI和机器人等方面持续投入，“万物互联”。智联网则是“超级大脑”，未来在云、边、端将借助超级大脑形成灵活调配资源和智能的“智联网”
此次腾讯的组织架构调整便是腾讯连接B端，充当产业助力者的行动之一。同时，技术委员会的成立，也体现了腾讯想要做好技术中台，推动公司各个产品之间的代码共享和技术传承的决心。
腾讯总裁刘炽平补充道：“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”
腾讯的组织架构调整可以看做是对中国移联网时代的小结，吹响下一个时代（产业互联网）号角的开始。
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