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2016年夏天，一直监测智能手机出货量的美国消费科技市场研究机构Strategy Analytics发现，有一家中国的安卓手机厂商正在迅速崛起。
它就是后来被冠以“蓝厂”的vivo。
没有人知道vivo为何能如此快地获得市场份额，研究机构甚至断言，“以vivo为代表的中国安卓手机厂商的成功已经对苹果在中国市场的表现构成了更大的威胁”，而在此之前，中国一直是苹果增长最快的市场。
《华尔街日报(博客,微博)》的一位记者跑到中国，试图找到背后的原因。他们走访了一些vivo的终端零售店，也采访了一些智能手机行业的人士，但未能得见新闻中心的vivo管理层。
这位记者随后在报道中写道，“随着价格高昂的苹果iPhone在中国市场的销量成为强弩之末，这个新兴品牌的热度却在不断提升——主要借助于传统实体店和疯狂的广告轰炸。”
“传统实体店”、“疯狂的广告轰炸”，一直以来，手机行业局内或局外人士，有意或无意都会将这两个刻板印象标签贴到vivo身上。
一方面，这两个标签是普罗大众看到得现象，另一方面也是vivo对外部声音鲜少回应——这倒不是说vivo不重视舆论传播，相比较而言他们更愿意“多做少说”。
但在内部，他们不仅会直言问题，且表达的尺度远超同业。
就在《华尔街日报》这篇报道出街的前一年，2015年9月18日，vivo创始人、总裁兼首席执行官沈炜在vivo二十年周年庆的活动上，谈及vivo走过的路，用了十六个字，“风雨坎坷、危机转折、绝处逢生、蓬勃发展”。
这其中十二个字，都是与危机存亡相关。了解vivo的人知道，这种强烈的危机意识和自省能力，实际上贯穿着vivo管理经营始终。
在沈炜这篇讲话一年半之后，市场调研机构IDC报告显示，vivo在2016年第四季度出货量达2470万台，占当期全球市场份额的5.8%，同比实现了104.7%的增长。在全球智能手机出货量中，vivo已做到第五的位置。
不过，智能手机行业在经历2016年的高光时刻后，开始遭遇增长瓶颈。增长颓势在2017年Q2之后，越发显现，到了2018年的Q1，整个行业都在呼喊“寒冬来了”。
寒冬的确是来了，但是vivo却依然保持着领先者的位置。IDC发布数据的2018Q1数据显示，全球智能手机市场出货量达到3.361亿部，同比下降2.4%；中国市场智能手机出货量跌破1亿部，不过中国市场头部竞争者格局依然牢固，华为OV分别以23.8%，18.5%和16%居前三。
撕掉“传统实体店”“疯狂的广告轰炸”的标签后，vivo的逆袭和强大，究竟是什么造成的？
01“我们不太会做营销”
“疯狂的广告轰炸”，外媒眼中的vivo实际上和中国消费者看到的vivo并无二致。
从中国卫视当红综艺节目里不断穿插的vivo广告，到遍布县城村镇的专卖店，不断更换的巨大广告画面，不变的显眼的蓝色logo，都在不断提示这是一家对市场有着十足进取心的公司。
确实，过去十年中，无论是涉险度过2G/3G切换，从主攻音乐、拍照到今天的全面屏，还是直至近年发力科技创新，力图实现从一家手机硬件厂商转身为创新科技型企业，vivo的努力和进取心不可谓不足。
所以，仅仅以“广告轰炸”、漫天营销来定义其进取心，显然是不公的。一直操盘vivo市场营销的高级副总裁倪旭东，对此回应则更为质朴。在对话腾讯新闻《财约你》时，他说，“我们不太会做营销”。
倪旭东是典型的从学校跨入企业，与公司一路成长的职场人。在中国消费电子产品繁茂的“圣地”东莞，像倪旭东这样的公司管理成员，身上的特质清晰可辨：相比清谈，他们更崇尚实干，思维缜密，与公司有着极强的共情力。
外界对于vivo的市场营销和投放，向来褒贬不一。赞美者认为，vivo很好地玩转了大众的注意力资源，投放精准；贬损者认为，vivo就是一家靠营销驱动的公司，“请的代言人可以组一个娱乐公司”。
赞美或者贬损，vivo向来都不愿过多予以解释或辩解。
倪旭东心里很清楚，vivo能走到今天的高度，营销固然居功甚伟，但核心和本质还是产品。
“我们本身是聚焦在产品服务的公司，营销确实在这个过程里面是一个放大器，代言人也好，或者户外广告也好，或者电视广告也好，其实这些都是放大器。你的产品、服务如果没有做得特别好，只靠营销（拉动），有可能产品越差、营销越大，这个企业死得更快。”倪旭东说。
在“不太会做营销”的表述背后，实际上是vivo很清楚地知道应该如何构建一套符合公司定位的营销价值观。
倪旭东说，vivo的品牌营销人员很少，营销技能也并不突出，营销领域在vivo内部的意义，更多会在于代表者消费者和技术对话：
“参数不代表体验，技术也不代表消费者需求，营销在企业里要起到的作用是把该重点投资的技术就要去重点投资，消费者不Care、不需要的的技术去掉，要放在消费者需要的角度来看。营销要起到这种作用，而不是纯粹从卖的视角，不是说研发做出来东西就要卖掉。”
vivo是从消费者的视角来观察，从不同维度来拉通整个营销的旅程，而不是从销售的商家角度出发。“消费者视角和产品为核心，这实际上是我们营销价值观的内核。”
“不太会”更多的是指技巧上并不精通，vivo认为营销的成败价值观更重要，“营销最重要的是价值观，不同公司营销的知识、手段、技能是可以学习的，但是营销的价值观是无法移植的。vivo留给外界的印象，并不是营销技巧好，而是我们坚持了正确的营销价值观。”倪旭东说。
对于一家电子消费品公司来说，技术创新与消费者需求是公司前进的两个轮子。对于vivo来说，所有营销都始终要从消费者视角出发：
对内要帮助技术创新沿着用户的真实需求去迭代进化，做好内部资源的筛选和重组；对外，则是围绕目标人群、细分人群不断进行聚焦，起到放大器的功效。
可能，这就是蓝厂vivo的营销秘笈。
02渠道为什么强？从利益共同体到命运共同体
vivo高级副总裁倪旭东曾经说，手机行业是一个非常容易墙倒众人推的行业，一旦有几款产品表现不好，很容易就会产生连锁反应。渠道体系的稳定在其中发挥着非常重要的作用。
当vivo崛起，外界的分析背后原因时，经常提及的一点就是vivo的渠道体系。外界传言，vivo和他们的核心渠道建立了一种互相交叉持股的关系，并且用非常高的返利体系来刺激整个的销售链条。
这种分析低估了vivo渠道代理体系的真实实力。
vivo和他们的代理商们尤其是一级代理商，合作关系可以追溯到20多年前，他们完整经历了中国市场化渠道分销体系的每一次升级变迁。
这个体系高效维持20年的秘密并不是传言中的交叉持股，而是渠道合作伙伴已经深深浸入了vivo的企业文化。用倪旭东的话来说，渠道伙伴和vivo已经从利益共同体，走向了命运共同体。
vivo所恪守的企业理念也深刻地影响着这些代理们。至今，这些渠道商们所最怕的评价不是亏钱，而是某些行为违背了vivo的企业文化。
那些听上去大而化之的基本的道德原则，平时并无特殊，在vivo历史上的几次危机时刻，也使得这些渠道商的客户们能够更加信任他们。
有vivo代理商总经理就说：“向vivo工厂打钱，是不需要我签字的。”
如何选择代理商，选择谁来做代理，以及如何处罚、取消代理商的资格，vivo建立了一套刚性的原则和制度。经过跟vivo长年的合作之后，这些代理商再也难以适应其他厂商的渠道体系。
一位多年vivo产品的核心代理商说：“做别的品牌代理，感觉都是继子，不是亲生的。做vivo的代理，vivo的所有产品代理都是我的，我不用花时间去公关，好的坏的全是我的，不用担心做完这一款产品之后，下一款就没了。”
vivo对于渠道商的利益也有充分的保护机制，尤其是当危机出现，比如需要消化库存的时候。沈炜的心目当中，渠道商在内的合作伙伴和消费者、股东、员工被放在同等重要的地位。
vivo所坚持的各省独家代理的体系，既充分保证了代理商的长期利益。也避免了手机市场万恶的“窜货”现象，避免了价格不一致而带来的渠道混乱。
在vivo的体系当中，这些代理商所承担的职能并不只是销售而已。这些一线大佬们会定期聚到vivo总部跟沈炜和其他高管沟通。沈炜也会带着这些销售大佬一起去观察各地的市场情况，在看完市场表现之后，召集大家一起讨论，往往是夜半方休。
此外，在进入印度、马来西亚、菲律宾等国际市场时，vivo也将这些核心代理商们带出中国。
在这些国家市场，vivo与这些核心代理商们共同开拓国际市场，由他们来进一步拓展vivo的代理经营体系。这也给了这些代理商们进一步发展的空间。
03挺进手机市场高原
2017年夏天，沈炜一行十三人去了趟西藏。平均海拔5000米以上的高原地带，空气稀薄、冷冽；习惯了平原生活的人，徒步在西藏会有明显的头痛、肠胃不适，但好处是，在这里，触手可及湛蓝的天空。
vivo的掌舵者特别喜欢拿高原的经历来比喻vivo当下的处境。当vivo一口气做到千亿销售规模，进入全球手机品牌前五、中国前三之后，再想向上攀爬的将会面临更大的风险和考验。
vivo和它的管理团队，已经在通信和消费电子行业走过了二十多年的历程，他们经历了完整的中国通信消费电子产品迭代生命周期，从有绳电话、无绳电话，到功能手机、智能手机。
一路走来，很多同行的厂商因为市场原因、管理者原因，纷纷都被历史卷进了尘埃，寥落无名。vivo也一样，也曾经历过自己的至暗时刻。
2012年，2G功能机向3G智能机切换期，vivo一度因为库存濒临“关门”境地。
当年3月，vivo召开全国省级代理商的会议。vivo创始人沈炜开门见山，“今天开会最重要的一点，就是我们要开始关门倒计时了，关门与否还有半年时间，就看库存消减和新产品的销售情况，现在开始倒计时6个月。”
他想让这些渠道商们明白，这场危机的程度事关生死，不能轻而视之。他需要这个高效的代理体系能够发挥关键作用，用几个月的巨亏，快速完成从功能机向智能机的转型。
在这过程中要保证原材料厂商和零售商利润，vivo总部和他的核心代理们要承担起这场危机的剧痛。
幸运的是，没用6个月，局面得以扭转，销售数字逐渐趋于良性。当年6月，vivo推出了几款智能机；12月，vivo正式发布了X1，这也是现在vivo主打产品X系列的第一款手机，这款手机取得了巨大的成功。
经过了2012年危机之后，vivo开始了一段快速成长的周期。2013年，vivo的销售收入达到了100亿。此后连年翻倍增长，2014年销售收入就达到了200亿，到了2015年销售收入变成了400亿，2016年几乎达到1000亿。
这场vivo人眼中“最大的危机”，经常会在内部被拿来复盘。一个敢于谈论失败的企业，它的成功也更容易被解释。有心人能在其中看到vivo的过去，更能看到vivo的未来。
2017年，vivo正在努力挺进手机市场的高原，所以当外界各种美誉飞来之时，vivo掌舵者们头脑清醒。曾经的至暗时刻，令他们有着极强的掌控定力。
身为全球前五大手机厂商之一的vivo，确实已身在高原。高原之上的生理和自然的反应都让人恐惧，任谁都无法延续在平原上的速度。
速度不是vivo的问题。在考虑进入手机市场的时候，vivo的理由是自己可以在细分市场生存下去，但没有承诺手机业务能做到多少规模。现在，几乎所有的vivo高层都会说，vivo能有现在的规模出乎他们的意料之外，不是他们刻意追求的结果。
在vivo掌舵者口中，一贯的表述是希望vivo能够生存下去，生存的更长久。外人看来，这种vivo式的话语表达很像一种炫耀，但是vivo管理体系确实是基于这个原则构建的。
对管理层，vivo董事会的考核指标是底线思维——品牌投入指标、研发投入指标、现金流指标的比例和库存健康程度，但是对于收入和利润没有具体的数字考核。沈炜也是这样管理他的高管团队的，高管团队也是如此管理他们各自的体系的。
2017年9月底，vivo筹划多时、重点布局的全面屏产品X20上市，与之前的同行在全面屏小规模试水，只有10几万、几十万备货的做法不同，X20上市备货350万台。
vivo的预测是对的，消费者对全面屏产品的需求被激发了出来。这款产品销量一路攀升，打破了vivo产品的所有销量纪录。
就在这个产品上市之前，vivo高级副总裁倪旭东却告诉vivo的核心渠道商们，今年的手机市场一定要控制欲望。
事实上，回溯手机发展史上诺基亚的衰败，除了苹果这种强劲对手的出现之外，还有就诺基亚自己在高峰时犯下了大错，比如盲目追求份额和规模。“巨人倒下时，体温还是热的。”
04技术路线调整
2018年对于全球手机厂商来说都是新的挑战周期。
IDC分析师梅丽莎·周（Melissa Chau）说：“全球范围内，包括重要的中国市场，消费者对高端智能手机的兴趣依旧浓厚，但新智能手机用户增长乏力，导致出货量下滑。”
不仅是中国，美国市场的消费者对于更换新一代高价格手机的热情也出现了下降。IDC报告显示，2018Q1，三星仍是全球智能手机市场的领跑者，但出货量同比下滑了2.4%。
vivo对于行业周期的预判，比市场整整提前了12个月。
2017年4月，vivo召集手机行业最顶尖的供应商们到东莞总部，vivo告诉这些产业链大佬们，vivo的合作方式和合作节奏要调整。
简单来说，vivo要重注加码科技创新，一改之前的技术跟随策略，在涉及手机创新的关键领域提前布局，要把技术跟踪、合作的周期提前到18个月，甚至36个月。
而在更早的2016年，也就是vivo冲到全球前五时，vivo就已经在思考4G存量市场到来时，vivo要提供给消费者什么样的产品，要服务怎样的细分人群。
这场在内部被称为重新定义目标人群的活动，涉及到营销、产品、研发等各个业务线。
随后，vivo明确了科技+时尚的品牌定位。
成长初期，vivo会等到供应商的技术方案已经成熟应用在几个大厂的产品上，再根据供应商的设计理念去推出自己的产品。但是，在新的战略思路下，vivo要将自己的设计理念和需求告诉供应商，让供应商根据vivo的思路和要求去推进技术演进发展。
这样做的代价是，vivo自己也需要投入资金、团队与供应商共同去研发，加速技术成熟的进程。
这种做法也正是苹果之前惯熟的打法，苹果周边核心的芯片、屏幕供应商，新思、三星、LG等等厂商与苹果紧密配合，推进每一代苹果核心卖点的升级。等到苹果的产业链供应商的技术逐渐成熟，率先采用一段时间之后，安卓厂商才逐渐跟进。
不过，vivo的打法，明显与苹果、三星不一样。
在许多技术领域，财大气粗的苹果会习惯于直接将某些技术供应方收购。vivo目前更多的是采用与技术供应商合作研发。它走的也不是三星的全产业链路线。“手机做得好不好，与你自己有没有核心部件没有必然的关系。”vivo高级副总裁胡柏山坚持认为，“我们可以与这些核心部件厂商深度定制、战略合作。”
当手机行业的竞争演进到与供应链紧密合作，共同创新的地步之后，手机行业会越来越多地变成巨头的游戏，在这一波创新当中，手机品牌的市场份额会更加集中。
值得注意的是，vivo的技术领先策略，已经渐入收获期。以屏幕指纹为例，在vivo首发之后，更多的品牌厂商选择了跟进。
“技术的导入都是有过程的。vivo导入屏幕指纹技术，中间也有各种版本的验证，消费者行为的研究等，其实花了很长的时间。当然后进者导入这个技术的周期肯定是要比我们当初要短一些，但是这个过程还是要经历的。”胡柏山说。
存量市场的到来，意味着市场将走向寡头竞争。传统意义上的智能手机第一梯队华为、vivo、小米，已经牢牢占据市场竞争有力地形，且在不断通过各自的创新产品来提高差异化。
比如，华为新推出的P20，不断围绕人工智能和卓越的拍照能力进行聚焦；而vivo从X20全面屏手机，到X21量产屏幕指纹手机，再到惊艳MWC2018的概念机Apex，不断试图从科技创新和时尚两个维度来触达自己的年轻用户群。
“重新定义目标人群之后，技术创新就会沿着消费者的真实需求演进，首先行动的是X20、X21产品。X21拉动的新增用户量增长，突破了vivo一线城市市场份额的历史记录。包括接下来的NEX，vivo在一线市场的份额会进一步大幅度提升，这肯定是一个长久持续的变化趋势。”vivo高级副总裁倪旭东说。
作为vivo主打科技创新的高端旗舰机，NEX在今年6月12日正式宣发，这也是目前智能手机市场屏占比最高的一款全面屏手机。
05vivo式管理支撑力
vivo的掌舵者们，都是把激情在从容背后的人，管理者的人格质素也在不断影响着企业管理文化的塑造。
这种复杂因素的互相作用下，使得vivo具有民营企业难得一见的系统支撑能力，它不讲求通过整套标准化规则来控制过程，而是通过彼此的信任和共同的利益链来达到这个目标。
vivo创始人沈炜自己也说，“我用了十年的时间，才算是参透了这其中的道理。”
他最关注的一项工作就是如何从核心的文化价值观中衍生出更多的行为准则，比如vivo对“本分”有着明确的定义，“永远保持平常心，凡事回归事物的本原思考，排除压力、痛苦、诱惑等一切干扰，尤其是在要付出代价的时候。”
在经历了手机市场的几次生死修炼之后，“本分”二字已经成为vivo运行的基础价值观。
沈炜很少对高管团队有KPI的考核，“董事会每年也会大概说一下明年的计划，但是说了就说了，从来不考核。”
对于各地的区域渠道主管，沈炜少有交代具体的业务，但总不会缺了这一句，“你们其实就是我们价值观的布道者。”
他更是深信这一点，“做得好的区域，往往是价值观好，而做得不好的，就是价值观没跟上去。”
在公司股权结构上，现在vivo真正的大股东是管理团队。不出意外，这种持股结构会持续很长一段时间。用vivo掌舵者的话来说，某一天等到他们被挂在墙上了，他们的股份比例也会降下来，新的管理层会接替他成为公司的大股东。
这种团队、员工的激励体系的探索，始自20年前，这是中国式民营企业治理创新的一种路径。
这种过于灵活的机制，似乎不符合欧美市场化公司治理的一些基本原则，也很难见容于中国惯行的资本市场的原则，但却是过去20年支撑步步高(002251,股吧)和vivo快速成长的基础。
幸运的是，在未来可见的一段时间内，vivo都不会去试图上市。
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