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联讯证券董事总经理、首席宏观研究员李奇霖（执业编号：S0300517030002）
联讯证券研究院宏观组 常娜
联系人：常娜
非常感谢中国人民大学硕士研究生吴亚男同学对本文做出的贡献
摘要
ING集团是一家全球性金融机构，1997年抓住互联网机遇推出ING Direct直销银行，打开全球零售市场。ING Direct凭借准确的客户定位、薄利多销的定价策略、便捷高效的服务和多重安全保障，被称为银行界的“沃尔玛”，是国际直销银行的成功代表。
二、危机、重组：政府救援与自救
金融危机中的ING难以独善其身，面临巨额亏损情况告急。危急时刻政府向其紧急注资、接手不良资产；ING自身亦削减开支、根据欧盟要求剥离亏损严重的ING Direct和保险业务，以渡过难关。危机过后，ING何去何从？
三、再踏征程：打造围绕互联网的银行
重组后的ING不忘技术创新，立志成为从事金融服务业的科技公司，打造围绕互联网的银行。
在交易业务上，ING突破虚拟现金管理技术难关， ING交易银行获《银行家》杂志2017年交易银行奖（全球和西欧）；
在零售业务方面，推行全方位数字银行创新，提供差异化的客户体验，获2016年《银行家》杂志全球年度银行奖，成为金融危机后首次获得该奖的以西欧为重点的银行。
四、ING的发展理念
回顾ING的发展历程，以下几点值得学习：
第一，科技和创新可以成为银行业成功的秘诀。
第二，突破银行思维，向其他行业的先进榜样学习。除了理念上的学习，ING还加强与其他公司的合作，博采众长。
第三，真正为客户着想，重视长远利益。
第四，因地制宜，量体裁衣。
如果有什么是ING一直以来贯彻的原则，那就是保持创新的能力，从全球最大的直销零售银行，到“交易银行奖”，ING以高科技为助力，将银行的传统业务（零售银行、交易银行）等发展得风生水起，在综合性超级投行占据优势地位的国际形势下，走出一条贯彻银行本职的现代化之路，走在了世界的前列。
一、初试牛刀：直销银行打开互联网金融新起点
银行的复杂性是不对的，我们主张化繁为简。
——阿尔卡季·库尔曼，ING Direct创始人
荷兰国际集团（International Nederland Group N.V.，简称ING）是一家全球性金融机构，1991年由荷兰国民人寿保险公司和荷兰邮政银行集团NMB Postbank Groep合并而成，它的优势是保险业务（贡献75%的收入），零售银行业务则相对薄弱，主要在荷兰国内开展。
自1995年开始，ING开始探索将零售银行推向海外市场的策略。当时的ING面临两大挑战：一是树立ING的品牌，ING此前在加拿大设立的外资银行并不成功，知名度也不高；二是设计有吸引力的银行产品，产品必须简单易懂有吸引力，这样顾客才有动力把存款转移到ING。
直销银行这种通过电话和互联网开展业务的模式进入ING的视野：
一方面，直销不依赖物理网点，具有低运营成本的优势，银行还可凭借低成本提供更有吸引力的产品；
另一方面，下一代客户是依赖互联网的一代，如果能通过直销银行吸引到这批客户，ING即可在全球推广自己的品牌。
考虑到加拿大市场规模适中和前期的市场探索，ING决定先在加拿大展开直销银行尝试，这种尝试很快大获成功。
1997年4月27日，ING Direct加拿大（以下简称ING Direct Ca）正式开业，到年底账户数量就达到2.8万个，吸纳存款近5亿美元；
2000年，ING Direct以“引导美国回归储蓄”为口号挺进美国零售银行市场，成立两年即实现盈利；
2002-2003年，ING DIRECT成功模式在意大利、德国、英国、奥地利迅速推广；
2008年，ING Direct已成为世界上最大的直销银行，对ING集团存款业务贡献超过50%，成为最有影响力的零售金融服务品牌之一。
在众多的传统银行和直销银行中，为什么ING Direct可以脱颖而出？从客户定位、定价模式到安全保障，ING Direct都有自己独到的做法。
成就不是凭空得来的，这一切都要源于ING的努力：首先准确定位有价值的客户群体，其次在定位的基础上提供有竞争力的定价策略和便捷高效的服务，当然，提供高效的风控和安全的服务也是重要方面。
（一）客户：准确定位
不管做什么生意，提供何种产品或服务，必须首先清楚自己的目标客户是谁。在加拿大，中产阶级在传统观念上是一群非高净值且对回报率要求较高的群体，不被传统银行所重视。
然而ING却在其中看到了商机，ING Direct创始人库尔曼认为，中产阶级的需求正好和直销银行的资源能力相匹配，是银行最好的目标客户。于是，ING Direct将目标客户定位为：
他们30-50岁，是受过良好教育的上班族，收入稳定，对包括互联网在内的新型服务手段接受能力比较强。
（二）定价：薄利多销，打造银行业的沃尔玛
中产阶级对收益率的要求较高，所以无论是负债端的高息揽储还是资产端的低息借贷，都对ING提出了更高的要求。正如库尔曼声称的那样，ING Direct就是要做“天天低价”的沃尔玛，以低廉的价格出售简单的金融日用品。
这种主动缩小息差的经营方式要想获得利润，要求银行一方面扩大规模，另一方面降低成本。
扩大规模主要通过互联网的传播性，和低价优势。
降低成本方面呢？方法有二：
一是精简机构设置，降低人工成本，作为互联网直销银行，ING没有传统的服务网点和员工，节省了大量的场地和人工成本。ING Direct USA的运营成本约为同业竞争机构的1/4—1/6（ING Direct USA0.52%，储蓄贷款类机构2.35%，综合性银行3.29%）。
二是精简产品设计，敢于“解雇异质客户”。
简单的产品结构对于控制成本非常重要。ING Direct在进入美国前研究了Wingspanbank、Much-touted e-Citi等几家失败案例，发现他们的一个共同问题就是产品结构过于复杂。复杂的产品结构使银行与客户互动增加，最终导致成本急剧上升，难以控制。
库尔曼认为，银行的产品结构与应该与现有的资源能力相匹配，一旦进入复杂的生意，银行势必会付出更高的成本。
所以，为保证业务的简单和高效，ING通常只有储蓄账户、房地产抵押贷款和简单的共同基金，不会提供复杂、精致的定制服务，甚至会劝说挑剔的、有更高服务要求的顾客去其他传统银行。用库尔曼的话解释就是“你怎么能指望在一家麦当劳餐厅里要求亚麻桌布和银餐具呢？
以ING Direct USA为例，产品只有4大类9个产品，涉及存款、贷款、公司和简单投资业务。正如惠明顿总部大厅中的标志所写，简单，简单，再简单。
（三）服务：便捷高效
ING Direct可为客户提供全天候、不间断、不受网点限制的服务，是真正365天24小时“永不下班的银行”。
在客户端交易界面，ING Direct设计友好简洁，能够让客户在尽量短的时间内完成针对性的金融交易。这不仅减少了客户的时间成本，也降低了ING Direct 自身的网络维护成本。
但是，没有网点和取款机也确实会给顾客造成不便。
在这个问题上，ING Direct是怎样解决的呢？一个做法是，鼓励客户保留其他银行的账户，需要支出时再把钱转到其他银行卡。ING Direct承诺，只要有手续费，全部由银行来承担，不给客户增加额外的成本。就这样，ING创造出了一个所有银行网点都通用的“全能账户”，没有一个ATM和网点的ING Direct，在顾客眼中却仿佛拥有最多的ATM和网点。
（四）安全：多重保障
只有高收益和便捷是不够的，如果资金安全没有保障，同样难以留住客户，然而这对于没有实体网点的互联网银行来说尤其重要，也是作为直销银行的ING在业务拓展过程中遇到的主要难题之一。
为了解决顾客资金安全的隐忧，ING主要从两个方面进行了努力：
一是账户操作的规范和严格，二是建设实体咖啡厅网点。
在账户操作方面，ING Direct对账户登录、资金划拨等方面做出了严格的规定，包括：
账户登录：登录时输入账号和PIN码，并要回答系统随机提出的客户自己预先设定的安全问题。
资金划拨：只能与ING Direct关联的账户进行资金划拨，交易指令只能由本人发出，不允许代办。
支票签发：只能本人签发，不接受任何第三方支票或其他有价票据。
信息查询更新：只能通过ING Direct的网银操作，ING Direct从不通过电子邮件向客户发送对账单，也不会通过电子邮件向客户索要或确认个人与交易信息。
SSL（Secure Socket Layers）保证客户的浏览器与ING Direct的真实网址链接，防止客户登录假冒网站。
存款保险，ING Direct与其他实体银行一样，为客户提供存款保险，使顾客的利益受到保障。
为了让ING在客户心中更真实可感，ING开设了线下特色网点——“咖啡馆银行”。
线下咖啡馆与线上营销相互配合，提供真实、亲近、快乐的体验，由此创造巨大的客户价值。
这样做的好处显而易见，一方面使顾客相信ING Direct USA是一家真实存在、合法经营的银行，另一方面也可以为客户提供活动基地，给客户更好的用户体验。
每个服务员实则都是银行顾问，可以为顾客提供专业的咨询服务。客户的交流和银行的宣传活动都可以在咖啡馆进行，客户也可以在咖啡馆的终端上查看自己的账户情况或者银行的最新信息。
ING Direct经常开展很多创新的体验式营销活动，通过慈善义举宣传回归储蓄的理念，号召公民为了更好的生活行动起来。比如，ING Direct USA曾在旧金山举办哈雷摩托车自由行活动、加州海滩电影、凤凰城热气球之旅等。
截至2007年，ING Direct在加拿大设有4间咖啡馆，在美国设有7家，充分体现了ING经营策略与资源相匹配的发展理念。
二、危机、重组：政府救援与自救
（一）荷兰ING集团在金融危机中力压群雄?
2007年，金融危机袭来，在众多金融机构遭受重创的浪潮中，ING在2008年《财富》全球500强企业排名中，跻身世界第7，上升了6位，是10强中唯一一家金融机构。
ING的表现看起来很美，但事实真的如此吗？
其实不然。ING Direct USA持有大量次优级（Alt-A）及次级房贷证券，一时间不良资产大幅上升。伴随金融危机而来的还有银行信任危机，作为全球化经营策略的互联网银行，在顾客心目中的稳健程度和安全程度必然不如本土化的实体银行。所以，全球金融危机中ING Direct的业务受到了重创。
2008年上半年，ING集团的经营业绩还算稳定，然而从第三季度开始，ING难以再独善其身。美国抵押贷款拖欠率直线上升，曾经给ING创造源源不断收入的ING Direct USA风光不再，美国保险业务亦不容乐观。
受资产价格减值和投资亏损的影响，ING第三季度亏损5亿欧元。第四季度情况进一步恶化，经营性净亏损达33亿欧元。
评级机构亦纷纷下调ING信用评级，2009年1月，穆迪(Moody)将ING集团的信用评级由原来的Aa3下调至Al，ING银行业务由B-降为C+，保险子公司评级由Al下调为A2。惠誉(Fitch)也同样修改原来对ING集团的评级，银行业务由原来的AA下降为AA-。
（二）危急时刻，荷兰政府伸出救援之手
荷兰政府深知，ING集团的信用关系到国家经济根基和国家信誉，在ING公布了2008年第三季度亏损后，便迅速做出反应。
2008年的10月19日，荷兰政府向ING集团注资100亿欧元。
2009年l月26日，荷兰政府再度出手，宣布接手ING的277亿欧元不良资产，承担其中80%的亏损。
（三）ING的自救
政府的援助并不能完全使ING走出金额危机的阴霾，ING自身也展开了一系列自救行动，除了削减开支（2009年ING集团削减近10亿欧元的开支，其中来自银行业务的就有6.5亿欧元。此外，集团在全球的13万雇员中削减7000个工作职位，全体董事会成员放弃所有的奖金，并且大幅缩减广告费），最重要的就是剥离亏损严重的ING Direct。
曾经风光无限的直销银行全球业务被相继出售：2012年，ING Direct USA出售给美国金融集团Capital One，此后更名为Capital One 360。在加拿大、英国的业务也陆续出售，仅保留了欧洲和澳大利亚的少量业务。
2013年底，ING已基本完成对保险业务和多国直销银行业务的剥离，成为一家业务集中在欧洲的银行。
三、再踏征程：打造围绕互联网的银行
重组后的ING轻装上阵，业务线条更为精简，分为零售业务和交易业务两部分。ING没有忘记自己成功的秘诀——科技创新，于2014年提出Think Forward策略，以满足互联网时代顾客日益变化的需求为导向，立志将自己打造成一家从事金融服务业的科技公司。
（一）交易：虚拟现金管理助力ING交易银行弯道超车
ING的愿景是，各种规模的企业都能通过一个单一，灵活的多银行门户网站，在数字生态系统中管理集团的现金和支出，并可以无缝集成到任何财务部门现有的IT基础设施中。
——Dick Oskam，ING全球交易服务销售总监
在市场波动加剧、监管日益严格的时代，企业越来越期望能够实时了解各地现金头寸和交易行为的变化，集中化、可视化已成为企业现金管理的迫切需求。
Reval 2015全球财资基准调查（Reval’s 2015 Global Treasury Benchmarking Survey）显示86%的财务人员希望银行提供集中、高效的服务：可以让企业优化财务流程，节省工作人员耗费在复杂流程中的精力；同时，他们希望银行推出全球标准，建立共同的技术平台，以满足企业日益扩大的规模和战略要求。
然而，高效的集中管理并非易事：昂贵的企业资源规划（ERP）和财务管理系统（TMS）使很多企业望而却步；许多ERP和TMS解决方案缺乏敏捷性，对警报数据不敏感，难以达到顾客要求。
在此情形下，突出的现金管理技术便可吸引并巩固一大批客户，实现弯道超车。
擅长技术创新的ING再次抓住了机遇，其最新开发的虚拟现金管理（Virtual Cash Management，VCM）方案，使现金管理的集中化和可视化成为现实。这一强大的系统是怎样工作的呢？
跨境虚拟银行账户（Cross-border Virtual Bank Accounts, VBA）和虚拟分类账户（Virtual Ledger Account, VLA）是两大支柱。
1.跨境虚拟银行账户（Cross-border VBA）
大多数企业都在不同的地点设有多个账户，这样做不仅增加了成本也降低了效率。
而在虚拟银行账户中，各地的实体账户由虚拟银行账户（VBA）替代，每个虚拟银行账户再与“主”银行往来账户（Current Bank Account）相连接，由此实现交易和现金的集中管理。每个虚拟银行账户都有唯一的虚拟银行账号（Virtual Bank Account Number，VBAN），以此来隔离主账户中的资金，使之便于管理。
通常来说虚拟银行账户通常不能跨境使用，但ING将虚拟银行账户技术提升到新的水平，只要账户中是相同的货币，企业通过“主”账户即可实现对不同国家和地区虚拟银行账户的持有和管理。
跨境虚拟银行账户具有低成本和高效率的优点。一方面，VBA的引入使实体账户数量减少，加之虚拟银行账户上没有任何余额（资金直接转到主账户），大大降低了账户成本和管理成本。另一方面，对现金和交易集中管理，实现了集中的可视性；直接对账提高了效率，省去了后期对账的大量工作。
2.虚拟分类账户（Virtual Ledger Accounts，VLA）
虚拟分类账户的本质是主账户管理下的“子账户”，允许财务部门在同一个系统中分配现金。它像一个综合的银行报告“仪表板”，与虚拟银行账户配合为客户提供完整的虚拟现金解决方案。虚拟分类账户有以下几个优点：
集中及时：允许财务人员在该系统中近乎实时地观测涉及80多种货币的跨境现金头寸、支付和收款（包括第三方银行）情况，真正实现多银行、多币种的及时可见。此外，虚拟分类账户还通过降低代理收支（Payments and Collections on-behalf-of，POBO/COBO）的门槛来促进交易的集中化。
自主设定：用户可以根据不同的业务需求、财务IT环境设置透支限额、利率、头寸警报等，并获取量身定制的分析报告。通过每笔交易，用户都可以获取丰富的信息，无缝集成到技术设置和战略决策中。
优化对账：系统具有记忆与自我学习功能，输入的交易将自动识别并分配给相应的虚拟分类账户，还可以与未清发票进行一对一匹配。
提升运营：在客户不提供汇款信息的情况下，系统可以基于历史数据分配资金并模仿经常性行为，从而减少应收账款周转天数（DSO），提升运营效率。
3.强强联合的虚拟现金管理：跨境VBA+VLA
通过将跨境虚拟银行账户与虚拟分类账户相结合，ING交易银行的虚拟现金管理方案实现了现金管理的集中性和可见性。无论企业的财务职能、技术水平如何，采用ING虚拟现金管理便仿佛拥有一个“内部银行”。基于报告功能及发票匹配引擎，财务部门还可简化O2C（order-to-cash）和P2P（purchase-to-pay）流程，加快财务决策过程。
高速、集中、透明、可自主设定，这就是ING交易银行的跨境现金管理。凭借这一创新的数字银行管理系统，2017年第一季度，ING批发银行的全球现金管理用户同比增长40%，公司卡用户同比增长35%。ING交易银行也因此被《银行家》杂志授予2017年交易银行奖（全球和西欧）和现金管理奖。
（二）零售：全方位数字银行创新，提供差异化的客户体验
当我们看到来自硅谷的趋势时，我们在四到五年前就开始投资数字银行。为了继续领导数字银行业务，我们需要提供即时、个性、无摩擦和相关的客户体验。
——拉尔夫·哈默斯，ING集团首席执行官兼执行董事会主席
互联网时代，移动端已成为客户办理银行业务的首选渠道。为了满足客户日益变化的需要，ING从以下两个方面提高电子银行服务：
首先，随时随地提供清晰易用的产品和服务。
在线手语翻译银行：在波兰，ING为了更好地服务聋人客户，与Migam.pl合作成立波兰第一家在线手语翻译银行。聋人顾客无需再带着翻译员去银行，即可远程办理业务。
即时贷款（Instant Lending）：波兰，罗马尼亚，西班牙和土耳其的客户无需提交收入声明，即可在线获得个人贷款。西班牙中小型企业（SME）亦可通过在线平台获得高达10万欧元的贷款。这一过程是与美国领先的技术平台Kabbage合作之后开发的，利用完整的信用评分和实时风险监控，基于实时业务数据，在几分钟内完成信用风险决策。
社交付款应用程序Twyp（The Way You Pay）允许用户（不仅仅是ING客户）即时付款和收款。用户无需输入银行卡号，通过访问联系人列表中的手机号码即可完成转账。Twyp在西班牙一经推出，便迅速拥有30万注册用户。
其次，在正确的时间为顾客提供正确的信息。ING从不鼓励过度消费，而是希望帮助客户做出理智的决策。
数字顾问系列：ING在荷兰推出了Financially Fit计划，其中Kijk Vooruit（向前看）功能基于高级分析为顾客预测未来的开支和交易，提供未来35天财务状况视图，帮助客户避免陷入财务赤字。在西班牙，ING银行推出了My Money Coach，这是一项免费数字服务，根据客户的风险偏好、财务知识定制个性化的储蓄和投资计划，以帮助客户实现其财务目标。ING德国在2016年推出“DiBadurchblicker”应用程序，该APP将用户的财务状况与他人进行比较，使顾客了解自己财务状况的优势和劣势，并提供相应的财务建议，推出当年就有超过7.7万访问量。
透支提醒服务：很多客户意识不到透支还款利率会给他们带来超出想象的负担，为了解决这个问题，ING银行主动向试点客户发送消息，提醒他们透支风险的细节，并就如何使用储蓄平衡账户给出建议。16%的顾客据此采取了行动，ING银行在为客户省钱的同时，也更加巩固了自己的客户基础。
ING使用净推荐指数（Net Promoter Score，NPS）来衡量提供差异化的客户体验的水平。根据2016年NPS分数的平均值，ING在13个主要市场中的7个中排名第一，在澳大利亚、奥地利、法国、德国、波兰、罗马尼亚和西班牙保持市场领先地位。
2016年，ING银行被《银行家》杂志评为全球年度银行（The Banker’s Global Bank of the Year）。要知道，金融危机后，欧洲银行一度挣扎在经济低迷中，ING成为2009年来首家获此奖项的以西欧为重点的银行。
在各个细分市场，ING的数字银行创新也受到客户及业界认可，是《银行家》杂志评选的西欧地区、比利时和荷兰年度最佳银行；被《欧洲货币》杂志评为西欧“最佳数字银行”；被澳大利亚零售银行奖评选为“年度金融机构”；在波兰“社交媒体最佳银行”类别荣获第一；在罗马尼亚被授予“年度最具创新银行”。
四、ING的发展理念
回顾ING的发展历程可以发现，ING的成功取决于一开始就根植于血液中的科技创新思想和一切从客户角度出发的经营理念，具体来说有以下几点：
第一，科技和创新可以成为银行业成功的秘诀。1997年，ING抓住互联网发展的机遇推出直销银行，顺利将零售业务推向海外；2014年，ING再次通过虚拟现金管理技术和全方位数字银行创新，率先走出金融危机后欧洲银行业的低迷。
雄厚的科技实力离不开创新的企业文化。传统银行文化对错误零容忍，而ING则鼓励员工冒险，通过尝试和错误学习。ING推出18周PACE加速器计划，通过不断的试验和客户反馈测试新产品和服务，缩短了产品上市的时间。此外，公司还设立PACE创新训练营，为员工提供敏捷开发、精益创业和设计思维方面的培训。
第二，突破银行思维，向其他行业的先进榜样学习。ING明白，要想做的成功，就要有超越传统银行的思维，向沃尔玛学习“薄利多销”的商业模式，向硅谷巨头学习先进的组织管理。正如ING 荷兰首席信息官Peter Jacobs指出，“我们逐渐意识到，我们最终会成为一家从事金融服务业的科技公司。于是我们问自己，应该向谁学习。答案不是其他银行，而是真正的科技公司”。
2015年6月，ING向数字企业看齐，踏上了一条敏捷工作方式（Agile Way of Working）转型之路。ING向科技公司学习，以部落（Tribe）——小组（Squad）形式重构企业管理框架。每个小组约有9人，包括营销专家、产品专家、用户体验设计师和IT工程师等，共同致力于解决客户的需求。相互关联的小组构成一个部落，每个部落可制定自己的管理机制。
为了配合新的组织形式，ING还向谷歌和Netflix公司学习，建立季度业务审查（QBR）机制。季度审查时，每个部落对上一季度进行总结，制定下一季度的目标，明确部落下一步要与哪个部落或小组加强联系。季度业务审查的文件可供所有部落随时查阅，以此提高整个银行的透明管理。
在人员招聘上，ING采用谷歌使用的同行招聘的方法，由公司员工决定未来一起合作的同事。此外，ING受到Zappos的启发，推行为期三周的入职培训计划，每个员工都要在客户忠诚度团队运营呼叫中心待满一周，接听客户电话。通过培训，新员工能迅速建立起自己的非正式网络，并对业务有更深入的了解。
为了营造开放、平等的氛围，ING花钱拆掉了大楼墙壁，使空间更加开阔。现在的ING总部更像是科技公司而不是关起门办事的传统银行。敏捷工作方式缩短了产品投放时间，增强了员工敬业度，使ING以更快的步伐推进产品和服务的创新。
除了理念上的学习，ING还加强与其他公司的合作，博采众长。Kabbage、Zervant、Basware等科技公司已成为ING数字银行创新的得力盟友。此外，ING还与90多个创新型金融科技公司展开合作，例如与ING 2016年创新训练营赢家Easy Trading Connect合作，成功完成了首个使用区块链技术的大型石油贸易。
第三，真正为客户着想，重视长远利益。ING始终奉行在正确的时间为顾客提供正确的信息，帮助客户做出最正确的决策。从ING Direct USA倡导“回归储蓄”，到多样化的“数字顾问”产品帮助顾客提前规划、避免财务赤字，ING从没有为了短期利益而鼓励过度消费，而是真正从顾客的利益出发，赢得客户长期的信任。
第四，因地制宜，量体裁衣。面对不同的市场、不同客户群，ING没有简单地照搬过去经验，而是细致研究差别对待。比如，ING Direct在加拿大、美国两国的标识均为橙色坐卧的雄狮，但加拿大直销银行下的定位语是“前瞻银行”，在美国则改为“为你省钱”，小小细节体现不同的理念。同类型的数字顾问产品，ING也不是简单地复制推广，而是针对不同地区客户特点不断修改调试。 {
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