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7月6日，《今日保》与LIMRA联合举办的“2018中国首届科技赋能保险中介大会”的圆桌二环节，玖富保险CEO孙涛以案例形式分享了科技如何赋能保险中介及对保险科技的深入思考。
以下为孙涛发言内容：
大家下午好！
我分享的是一个关于保险跨界融合的案例。
路径演变是通过不断试错产生的新的认知，最后产生的是迭代的更替
我讲的是一个关于延保的案例，非常具有代表性，是从B端到C端的赋能。
我曾经工作的大型家电零售集团有20万的促销员，我当时在操盘这个保险平台的时候有个惯性的认知，就是有20万的潜在人力可以跨界来做保险销售。
大家想想20万的营销员哪怕是兼职的营销员，在整个行业里已经是中型公司的水准。所以，当时我们尝试让这些促销员卖保险，大家可以想象这个效果怎么样，结果不尽人意。
理论上销售的概念很相似，为什么家电促销员卖保险不成功呢？它们的经营方式不同，我们的营销员实际是在主动推销这个产品的，而且保险是一种无形产品。促销员卖的电器商品是客户已经有购买需求了，只是选择买那个品牌而已；甚至消费者是主动到门店购买的。
一个是坐店经营的，二个是主动推销的；一个是先有了产品的购买需求，一个是在营造营销氛围时产生的产品。
我们不断思考产品应该怎么样迭代
如何找到促销员在卖保险的场景。于是我们做了一个场景尝试，促销员卖延保。因为延保的产品和它的主商品有高度的正相关性，主商品的熟悉程度，促销员非常熟悉，只是到这个门店里，也许你不买索尼的品牌就买三星的品牌，他会用这样的形式引导你购买利润和感知更好的那个产品。所以，在一个主商品下搭一个延保产品是非常自然的，也非常符合人性的购买心理。
如果说之前促销员卖保险是负能，那么这一次才是真正的赋能。
我们还得出一个结论，原来促销员卖保险产品和卖延保产品，貌似都是保障型产品，但结果大不相同，原因就是场景、客户购买心理契合度是否一致，以及和促销员所掌握的主商品销售信息是否一致的。
延保的销售非常成功，做到了真正的赋能，甚至延保的利润占到了整个集团1/4。
C端赋能的尝试
延保产品和保险产品非常相似，产品逻辑也是“今日一别永不再见”。保险产品也如此，卖出的保单不希望客户和我们有更多的连接，因为更多的连接对于传统的商业模式意味着成本的提升。我们希望客户不要想到我们，最好不出险，这是商业模式的悖论。
这样产品的另一面：一个低频的产品，客户的感知是极弱的，延保亦如此。客户几年内不会发生风险，自然也不会和企业有联系，客户的心理获得感其实是很差的，甚至觉得买这个产品没有太大用。
我们的调整思路为高频——“今日相见，日日思念”，我们将低频的产品叠加了一个高频的服务。如依托强大的供应链服务体系，叠加了抽油烟机的延保，叠加了清洗服务，抽油烟机在七八年过程中不一定会损坏或延保风险，但清洗的服务，比如中央空调的清洁和清洗服务，这些服务实际都是高频的。对于客户而言，即使没有发生风险，也会有享受到了服务的感知。更关键的是，这种同品质，同标准的服务很少有企业可以提供，属于我们独特的资源禀赋。
通过低频产品叠加高频服务，产品价格比原始产品价格卖得更高，销售量更好。这也拉动了整体利润的提升。这是典型的在C端产品上的赋能。
B端的赋能是保险公司提出更高的要求，换句话说革保险公司的命
为什么要革保险公司原来商业模式的命？保险公司对于延保产品也是传统模式，但我们作为经纪公司，需要为投保人的利益负责，同时要使投保人的投保结构以及投保方式更科学，更优化，更有效，因此我们改善了原来整个投保模式。
我们在延保之后进行了自保，我们希望保险公司以再保险的形式，在保险的结构，把我们大额的，不确定的，但是发生概率极小的，理论上没有可能的那一部分风险进行再保方式的转换。
当时我坐在经纪公司角度来看，是为投保人重新设计新的商业模式，所以保险公司很焦虑，这个焦虑的背后是新的迭代要求。这样的新模式，不仅投保成本减少，还获得了自保的利润，倒逼保险公司升级。这既是对B端也是对C端的赋能，属于双向赋能。
通过上述案例我们想表达的是：
首先赋能不是简单的促销，是真正解决用户的痛点，基于用户的痛点，以符合人性的方式去解决。
赋能不仅仅是机会，更是挑战和迭代。赋能是在整体思维方式，营运体系、产品思维方面提出的更高要求。
利基市场，对赋能创新更敏感。我们判断利基市场对赋能有正相关的敏感。
所谓利基市场是在较大的细分市场中具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间。所以我们未必要做阵地战，我们的产品是针对缝隙需求提供，我们不面对客户重大的，人生成本非常高的需求，打的是生活上必须的，一些小的，对他人有一定影响的产品。
