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德勤管理咨询金融行业副总监支宝才
和讯网消息 对于正在冲刺或准备IPO的城商行来说，沉醉于经营指标已经不灵。
“我们了解到的消息是，经营指标好未必能上市，有特色才能成功，这个特色直接关系到这家银行未来的成长空间。”德勤管理咨询金融行业副总监支宝才告诉和讯网。
5月17日，德勤管理咨询在京发布《区域性银行零售业务转型的挑战和实施策略》白皮书。作为主要作者之一，支宝才直陈很多银行虽然意识到了“吃饭靠对公，发展靠零售”，但在执行过程中却存在诸多误区与挑战。
中国银监会信息显示，目前全国共有147家城商行。“我们在资产规模排名前20位的城商行中，选择了10家零售业务发展较好的银行作为样本，结果发现其个人存款、个人贷款及零售业务收入占比与全国性银行差距明显。”支宝才说。
报告显示，10家银行个人储蓄在年末存款余额中的占比仅为22.2%，而工商银行高达47%，招商银行(600036,股吧)也有37.1%；个人贷款在年末贷款余额中的占比更是少得可怜，只有11.9%，而招商银行为34.6%；零售业务占全部收入仅为12%，招商银行则高达41.4%。
“在金融脱媒和利率市场化趋势下，作为主要利润来源的对公业务利差收入将逐渐受到压缩，零售业务的战略地位正日益凸现，但城商行个人贷款占比超过20%的仅有一家，有的还不到10%，未来发展空间堪忧。”支宝才说。
尽管城商行都意识到了发展零售业务的重要性，但在规模扩张的战略指引下，发展零售业务执行起来难免动作变形。具体表现为三个误区：一是存款为王，将增加存款列为第一要务，但在金融服务需求日益多元化的背景下，这种模式无疑违背了以客户为中心的经营理念，显然是不可持续的；二是过于迷信考核和激励，只是单纯增加营销费用投入，而不进行业务体系建设，最终只能是昙花一现，后续增长乏力；三是重硬件轻软件，只知道把钱投在网点改造、理财室建设上，而没有在丰富服务内容上下功夫。
“有些城商行在贵宾理财室建设上投入上亿元，但却因理财产品的匮乏，缺少专业的理财经理团队，而致装修豪华的理财室长期闲置，最终沦为办公室、休息室。”
在支宝才看来，城商行零售业务转系最大的挑战在于经营理念、业务能力和切入点选择上。“城商行多年来的业务结构都是以对公为主，零售业务普遍没有得到重视，虽然在战略上提出了目标，但管理层和经营层的理念很难在短时间内改变。”
德勤调研发现，面对数量庞大的零售客户群体，以及千差万别的客户需求，城商行尽管身处当地，但对客户行为和需求研究十分缺乏，也就无法确定目标客户群、推出有针对性的创新产品，营销管理也停留在初级阶段，营销跟踪和事后评估则根本没有。
“没有上述基础工作，也就不奇怪城商行零售业务转型为何找不到切入点了，需要做的工作很多，但资源又很有限，执行起来难免东一榔头西一棒子。”支宝才说。
德勤认为，城商行零售业务转型首先需要全行统一认识，制定清晰的战略规划，安排专门的资源抓住业务重点，同时还要耐得住寂寞。“具体而言，就是要以客户为中心，在竞争策略差异化、实施手段精细化上下功夫，用上三五年甚至更长时间才能真正收到效果。”
