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视员工为财富，将人力资源看做全行的第一资源。在这一人才理念下，农行党委提出了“用10年时间改造队伍”的战略目标。如今，发轫于2006年前后的人力资源综合改革，累积效应开始显现：通过综合改革，目前已基本实现了传统人事管理向现代人力资源管理的转变，构建起与现代公司治理机制相适应的人力资源管理体制机制，提高了人力资源管理与经营战略的契合度
银行周刊：农行人力资源综合改革正逐渐步入收获期。
2006年前后，工中建三大行已全部上市，唯独农行股改迟迟未有突破性进展。面对这一严峻形势，农行新一届党委成立后，抓住股改突破口——人力资源综合改革，并以此牵引、带动其他各项改革迅速推进。
当时，农行拥有员工45万，规模庞大但总体素质偏低的矛盾突出。面对这一特殊实际和最大行情，农行没有将员工视作包袱，而是视员工为财富，将人力资源看做全行的第一资源。
在这一人才理念下，农行党委提出了“用10年时间改造队伍”的战略目标。如今，距离目标的完成为时尚早，但发轫于2006年前后的人力资源综合改革，已历时数年，累积效应开始显现：
在保持员工总量稳定的前提下，2006年，农行税前利润120亿元；四年之后的2010年，税前利润猛增至1200亿元。
农行人力资源部负责人王纬表示，通过综合改革，目前已基本实现了传统人事管理向现代人力资源管理的转变，构建起与现代公司治理机制相适应的人力资源管理体制机制，提高了人力资源管理与经营战略的契合度。
具体来看，一方面，农行理顺了组织框架，流程银行组织架构搭建完毕；另一方面，通过岗位管理、薪酬管理、绩效管理体系的重塑，农行对全行人力资源的管理全面升级。
党委“一号工程”
2007年全国金融工作会议，党中央、国务院确定了农行“面向"三农"、整体改制、商业运作、择机上市”的改革方针。作为最后一家进行股份制改造的大型国有银行，农行当时面临的内外部环境非常复杂，改革任务十分繁重。
当时，工行、中行、建行已经成功上市，并且在上市效应带动下，资产规模、经营业绩快速上升。但受制于历史、政策等原因，农行改革迟迟未有突破性进展，与同类大行相比，甚至有掉队的危险。
此种形势下，农行新一届党委研究制定了一系列战略举措并付诸实施，包括制定3510发展规划、实施县域和“蓝海”市场发展战略、探索实施“三农”事业部制改革、推进城市业务经营转型、推行全面风险管理等等。
“农行是传统意义上的老牌国有商业银行，人员最多、机构网点最多，也是历史包袱最重的银行。这样一家大型银行，要向上市银行迈进，从内部来讲面临最大的问题是人才问题。”王纬表示，在诸多内部机制改革任务面前，人力资源综合改革是基础性和根本性的。
“农行的行情决定了人力资源综合改革是最为复杂和艰巨的一项改革，内容多、时间长、涉及面广、复杂程度高，直接关系到全行股份制改革的成败。”农行内部人士称，人力资源综合改革被看成是解决上述问题、改革内部机制的切入点和突破口。此项改革，在当时被赋予了农行党委“一号工程”的使命。
事实上，横向比较来看，工行、中行、建行在股份制改造过程中，均无例外地启动了人力资源综合改革，并以此牵引和带动其他内部管理机制的改革。
但在深度、广度方面，农行的人力资源综合改革充分发挥了“后发优势”。开弓没有回头箭，农行的人力资源综合改革“只能成功，不许失败”。
“为此，总行还特别强调各级行"一把手"要作为改革的第一责任人。”王纬表示，“一把手”要切实履行职责，从组织召开人力资源综合改革动员大会，到改革方案的研究、论证、决策、实施，都做到了亲自动员、亲自部署、亲自指挥和决策，使人力资源综合改革成为名副其实的党委“一号工程”。
流程银行探索
组织机构是各项人、财、物的载体，重要程度不言而喻。
人力资源综合改革面临第一块难啃的硬骨头便是梳理全行组织架构。简言之，即梳理业务流程，优化调整组织架构，实现从“部门银行”到“流程银行”的转变。
与其他三大行类似，改革之前，农行是一家典型的部门银行。各级行部门设置主要立足于银行自身内部管理的需要，实行条线分割，部门意识浓厚，相互之间缺乏互动，沟通协调不畅，运作效率低下，在服务客户、拓展市场方面难以形成合力。
随着外部竞争压力加大，以及自身建立适应城乡二元经营结构的组织机构管理体系的需要，农行调整和优化组织架构体系，变得刻不容缓。
但改革必然牵涉利益的再分配。王纬坦言，由于部门职责边界的重新界定、组织机构的合并和职能的调整，影响了一些部门的既得利益，部分领导干部感到权力变小了，责任加大了，有些退下来的干部又难以安排。
“人力资源综合改革关系到每位员工的切身利益，政策性强，敏感度高，遇到困难和阻力在所难免。”王纬表示，对此问题，农行始终把深入细致的思想政治工作贯穿于改革的全过程。大力引导全行员工树立改革创新精神，在内部形成了强大的支持改革的舆论氛围，从而推动人力资源综合改革不断向前。
统一思想后，农行重新梳理了组织架构：总行层面共由七大板块组成，包括负责前台营销的“三农”金融业务、对公业务和个人业务三个板块，以及负责中后台管理及支持保障的风险管理、资金财务、科技产品和行政支持四个板块。与此同时，分支行层面也作出相应调整，保证全系统组织框架的一致性。
王纬表示，改革后强化了总分行本部的直接经营职能，构建了集中、垂直的风险管理组织架构和全行资本统筹管理机制，提高了全行经营管理的专业化、集约化水平，初步搭建起了符合“流程银行”要求的组织框架。
“板块的搭建再造了农行的组织流程，系统内不必要的"内耗"现象大为减少。”一位银行业分析师表示，上世纪90年代中期开始，世界排名前100家的大多数银行都开展了流程再造活动，目前国际知名银行大都属于流程银行的运营模式。
需要指出的是，与其他三大行不同，为适应城乡二元经营的需要，农行引入了现代先进组织管理模式，对“三农”金融业务实施事业部制管理。
“为了落实服务"三农"的职责，农业银行坚持用两条腿走路，创造性地用"三农"金融事业部制的管理模式，很好地解决了"服务三农"与"商业运作"的历史性课题。”王纬称。
具体操作层面，农行将所有县域支行纳入三农金融事业部。从总行到县支行成立“三农”金融部，其他中后台部门则采取与城市业务板块实现共享的模式，分别在风险管理、产品研发、财务会计、资产负债、人力资源等相关部门设置三农中后台服务中心。
目前，农行县域物理网点总数达到12645个，已超过工行、中行、建行三大行县域网点合计总数，是全国性金融机构中物理网点覆盖最广的一家。
“"三农"金融部事业部制改革试点取得了明显成效，这是农行在组织架构设置上有别于其他银行的最大特色。”农行内部人士表示，下一步待各种条件成熟后，农行还将逐步扩大事业部的试点范围，在一些面向市场、独立运作的部门进行事业部制改革。
