平安挺经：“综合金融计划”代码别有寓意-银行频道-金鱼财经网

刘华（化名）正处于每日的焦虑状态中。

作为平安银行零售条线基层部门一名客户经理，每天起床睁眼就面临“八件事”，从看新闻到完成存款、理财产品和保险产品销售，他几乎没有停止运转，加班是家常便饭。

平安银行管理架构的悄然变化，是带给刘华前所未有工作压力的重要因素，而这又直接与平安集团“万佛朝宗”计划的纵深推进相关。

“万佛朝宗”取自佛经，本意为万佛去灵山听佛祖说法讲经的盛况，而在香港武侠片中，其代表如来神掌的第九式，集合了前八式的精髓，融会贯通，是威力最大的一招，练成即可独步天下。

平安的“万佛朝宗”计划，即借用了这一武功的概念，引喻平安综合金融战略的一项重大工程。

平安集团董事长马明哲在今年平安2011明星会上的公开讲话中说， “万佛”就是所有业务单位和改革项目与系统，“朝宗”就是集合平安最好的资源、所有团队的力量，共同完成“一个客户，一个账户、多个产品、一站式服务”的目标，这项工作正紧锣密鼓地推进。

“这个计划去年开始试点，今年逐步推出。在"一个客户，一个账户"的变革中，银行账户是最主要的方面。”5月23日，平安银行知情人士透露。基层零售客户经理的销售任务空前增加，他们的新定位是平安“综合金融客户经理”。

考证族与全能手

每天必须要做的工作：

1、了解当天或者最近的财经新闻；

2、了解行里最新的动态，尤其是理财产品的动态，以及最新的制度和流程等信息；

3、做好台账，建好客户的数据库，并将客户分好类，比如喜欢高风险投资类、保守投资类、喜欢流动性较强类等等；

4、从客户数据库中锁定近期理财产品的目标客户名单，编辑好短信，发送客户了解；

5、按照既定的工作计划，致电客户营销产品或者存款，邀约客户来访或上门拜访；

6、接待客户来访（每天2-3个）；

7、登陆e行销系统了解自己管理客户资产最新情况；

8、完成当天的工作日志。

翻开直属的财富管理分部领导安排的每日工作清单，刘华就直犯愁。

他原来是平安银行一家支行的信贷员，今年年初开始，平安银行进行管理架构和渠道改革大调整，原有“总行-分行-支行”三级架构变为两级，在管理架构上“支行”不复存在。零售条线分化为零售财富管理和小微金融两个板块，对公条线分为中小企业部和公司部。

以平安深圳分行为例，原48家支行，演变为24个零售财富管理部和6个小微金融部，有些支行被分拆，有些被整编。

刘华说，以前他没有硬性的保险销售任务，今年单位按客户经理职级定任务，柜台人员也有任务。他今年需要卖出200万元的保险。此外，存款、贷款、信用卡、基金产品、第三方存管账户、理财产品等，他也都得营销。

记者获得的2011年《平安银行零售业务财富管理团队基本管理办法》中规定，总、分行定期组织财富经理进行

相关资格认证考试，财富经理必须获取各类基本资格证，持证上岗；同时，鼓励财富经理积极获取其他理财专业资质证。基本资格证包括，个人客户经理任职资格、理财资格证、基金销售资格证、保险销售资格证、个贷上岗资格证。

甚至有媒体报道，平安银行对零售客户经理“少证”的情况，根据“少证”的数量给予不同程度的惩罚，从绩效工资20%-80%不等。不过，这一说法并未得到平安银行的正面确认。

“我也有卖保险的任务，但我不管了，随便公司扣钱，搞得压力太大没必要。”平安银行另一区域零售经理态度消极，如此对记者称。其原来所在的支行6名零售经理，跳槽走了4名。“我现在的薪水只有以前的三分之一。”

平安银行一名中层表示，有支行行长亦受不了压力，带走原属的9名客户经理，到分行组建了新的部门。

相比零售，平安银行的公司业务条线变化不大。一名基层对公客户经理说，今年公司以“创利”来考核，包括存款、贷款、中间业务收入等多方渠道的来源。她今年年度任务是100万元，分配到每月，需完成月均指标8.33万元，“基本上完成任务没有困难”。

另类组织架构

平安银行零售业务组织架构的改革重心在于渠道革新，而渠道革新的关键又在于零售经理的管理考核体系，这在中国银行业中前所未有。

前述平安银行零售业务“基本法”透露出些许改革端倪。

此处所谓“资产”提升，即被简称为资产管理的AuM（Assets under Management），特指分配在零售业务财富经理名下的账户的存款资产和通过这些账户在平安银行购买的其他金融资产，主要包括各类理财产品（含本行理财产品、基金、银保、信托等）。

而“富裕账户”，指最近三个月中，在平安银行 AuM 月度日均的最高值大于 20 万（含）的一个个人账户，富裕客户指持有富裕账户的个人客户。

财富经理管理及维护的富裕账户主要由组织分配，来源包括但不限于寿险综合开拓、中介渠道、远程渠道、网点运营等渠道。

通过不同渠道获取的富裕账户，在平安银行各分行形成“待分配账户池”。账户的分配分为两个阶段，一是从分行分配到不同的财富管理部，此阶段由零售总监（分管财富管理）进行分配；二是从财富管理部分配给不同的财富经理，此阶段由财富管理部总经理负责分配。

“这说明，平安各个层级都会受到考核。”平安银行内部人士说。初始账户分配后，今后经营绩效的主要评价指标就定为 AuM 增长率、新增富裕客户数、客户账户留存率等几项。

值得关注的是，诸多平安银行人士提及，零售财富管理团队长对客户资源的调配权，给客户经理带来很大压力。前述平安银行零售业务“基本法”规定，对于经营不好的客户资源，零售总监（分管财富管理）或财富管理总经理有权进行重新分配。银行将分批次给各零售财富小组分配 AuM 大于等于 5 万小于 20 万的客户账户名单，由组长指导并协助组员共同开发、维护客户。

平安银行管理人士认为，该行零售改革是为即将到来的平深两行整合开展一次试验，在不断“试错”中动态调整。不排除今后深发展(000001,股吧)的管理架构，也可能去掉支行这一层级。

综合金融“地图化”

平安银行零售改革，事实上是马明哲“万佛朝宗”计划推演的重要一步。

据媒体报道，2010年初开始，平安集团陆续从产险、寿险抽调了数十名较高级别干部，组成了一个项目组，名称霸气，即为“万佛朝宗”，不过未明晰计划内容。

今年4月，平安集团召开2011年产险、养老险明星会，马明哲首次阐释“万佛朝宗”计划。

马明哲说，过去十多年来，数千名员工和国际顾问参与，建立了数百个改革项目和系统，涵盖了寿险、产险、年金、健康险、银行、信托、证券、资产管理、基金等所有业务领域，涉及后台、中台、前台和客户服务平台，辐射到全国数千个机构和网点。

此项改革范围之广，内容之复杂，项目数据之大，在中国罕见。

平安挺经：“综合金融计划”代码别有寓意

马明哲表示，为更好把握改革方向和进度，促进沟通和协同，“万佛朝宗”计划给每一个单位、每一个项目、每一个系统都做好了编号，用代码表示各个改革环节和主体，形成一张清晰的大地图。通过这张地图可以直观看到，有哪些改革项目和系统，具体谁在负责，哪些单位参与，各自将在什么时间完成，进度如何，是否遇到困难和阻力，应该在哪些环节或项目上加大投入等。

目前，万佛朝宗计划已取得部分进展。马明哲称，寿险的个体综合金融系统已经基本完成，个人业务的E行销系统和业务移动展业系统MIT将平安销售经理武装起来，已有30%的业务员使用移动销售。2010年，平安启动了团体综合金融平台的研发和建设，此系统更加复杂，挑战更大。

在系统建设外，前端营销渠道的改革广受关注，银行、证券、保险等业务员，能否成为“全能型选手”，亦最受质疑。平安银行中层人士透露，在平安集团的构想中，并非要求客户经理销售所有产品，亦有推介的功能，其就像一个导购员，对各个产品有比较初步的了解，能够提供大概的解决方案。在充分了解客户需求的基础上，由销售专员再进行更清楚的说明，并推动销售。最后导购员和销售专员再按照比例分配销售佣金。目前，平安银行即为这种模式。

“综合金融成败，在国际上没有先例，马董愿意试错，最终无论结果，都会在中国金融改革史上留下重要一笔。”平安内部管理人士说。