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澳新银行在亚太区的扩张步伐正在加快。
3月24日，澳新银行（中国）有限公司重庆分行开业，成为澳新银行在中国的第四家分行。
“我们在中国最重要的环渤海、长三角、珠三角和西部都有了布局。”庞倜（Gilles Planté）说。庞倜现任澳新银行东北亚、欧洲与美国首席执行官，负责推动澳新银行在中国内地、香港、台湾及日本、韩国、欧洲与美国的业务增长与创新。
银行周刊：从2008年开始，澳新银行开始实施自己的超级区域银行计划，即希望通过在亚太地区收购机构和网点，把澳新银行做成区内有影响力的银行。
此后，苏格兰皇家银行、马来西亚AMMB Holdings、韩国外换银行等机构资产或股份先后成为澳新银行并购对象。去年，澳新银行增持天津银行和上海农村商业银行的股份至20%持股上限。
庞倜正是这些计划的积极推动者。3月24日，本报记者就并购对象取舍、风险控制、收购后的整合等问题对庞倜进行了专访。
亚太盈利贡献目标提升
《21世纪》：我在两年前采访澳新银行总裁Michael Smith时，他就提出通过兼并和收购的方式把澳新银行打造成亚太地区有影响力的超级银行。去年澳新增持了中国的天津银行和上海农村商业银行，增持两家银行的考虑是什么？
庞倜：首先，合作伙伴是我们打造超级区域银行战略非常重要的部分，是我们的核心，也是我们为整个区域客户提供无缝服务的需要。
超级区域银行战略的重要表现是寻求在澳大利亚和新西兰本土之外的增长，很大部分力量集中在亚太地区，比如越南、印度尼西亚和马来西亚等国家。
澳新银行的战略非常清晰，主要目标是公司客户，零售领域的目标客户是富裕群体和新兴富裕群体。这也就是为什么合作伙伴银行是非常重要的，两者互补能够增强我们经营性的业务能力。
另外非常重要的一点是，我们不认为合作伙伴只是被动的投资对象，而是非常积极的合作伙伴。例如天津银行和上海农商行，他们所处的市场是我们没有接触的，他们是大众市场的银行，这是我们的战略所没有覆盖的领域，上海农商行有350家网点，天津银行差不多有200家网点。我们可以借助这样的网络提供更多更好的服务给客户。
上周我们的首席执行官解释了最新的战略，即在未来五年之内亚太地区对整个公司的利润贡献率从以前的20%提升到25%-30%。
《21世纪》：澳新银行在天津银行和上海农商行都是单一的最大股东。如何把澳新的战略意图贯彻到这两家银行中去，实现前面所说的互补？
庞倜：这个问题的核心是怎样激活我们与合作伙伴的关系。在两个合作伙伴中都有澳新银行的团队进入，并担有具体职务，会参与到实际的业务运作当中。我们在合作伙伴银行中的影响是远远超过我们派驻的人数以及所占的股份比例的。
这种影响不是我们要强加给合作伙伴银行，而是合作伙伴愿意我们提供支持。我们在风险管理和零售战略，包括市场营销以及我们在外地的业务，以及在市场业务方面对合作伙伴银行都有非常大的影响。
并购三原则
《21世纪》：如果亚太区除澳新银行（澳洲和新西兰）本土之外的盈利贡献比例要从25%提升到30%，具体的操作路径是什么？会不会通过增持其他银行股份或者购买新的银行股份的形式来实现？
庞倜：其实整个澳新银行的发展还是要靠自身有机的增长。2010年亚太地区利润贡献占全行的比例是14%，现在提升到25%-30%，对我们来说确实是比较有挑战性的。但是我们认为是可实现的。
如果要考虑并购的话，并购目标至少要满足三个原则和标准：首先要符合我们的发展战略，如果是在南欧或者是其他什么地方我们肯定不会考虑，这和我们成为亚太区域超级银行的目标是不一致的。
其次并购能够给股东创造价值才会予以考虑。这包括要有合适的收购价格，有很好的估值水平，最重要的就是一定要和我们能够整合。
比如，我们去年收购了苏格兰皇家银行部分资产，就是一个很成功的收购，它满足了刚才提到的三个条件，价格比较合理，也符合我们现在的发展战略，而且能够整合，现在还有一部分整合工作正在进行。
《21世纪》：如你所说，并购中最重要的是整合，从哪些方面去做整合的工作？比如刚提到的苏格兰皇家银行的资产，会从哪些方面去整合？
庞倜：整合对于整个并购是最重要的，同时也是最困难的。举个例子，在过去的三年当中，澳新银行主要进行过三个并购，对苏格兰皇家银行的部分资产，另外两个是在澳洲。这三个收购是在18个月当中完成的，但是真正的整合需要更长的时间。我们非常认真的对待，成立了完全独立的团队来进行整合工作，资金支持也是独立运作。我们不求快，但要保证整合的质量。主要从三个方面考虑，首先从客户的角度，整合要保护客户不受到伤害或不受到干扰，我们甚至要去网点观察，看是否给客户造成困扰，随时去解释；另外就是要保护员工，保证他们的工作能够正常运行；此外就是怎样把收购对象的基础建设、流程、规章制度整合到澳新银行的大框架当中。
中国业务实现盈利
《21世纪》：去年利息收入在整个澳新中国收入结构中比重是多少？
庞倜：我没有具体的数字可以给你，我们是从整体的业务角度来看，在中国还包括村镇银行、合作伙伴，所以很难给出一个具体的数字。但我可以定性的说，在中国境内我们的非利息收入是远大于利息收入的。
《21世纪》：去年澳新中国的盈利情况如何？你如何评价澳新中国的表现？
李权：去年很特殊，我们刚刚成立了法人银行，产生了很多费用，虽然有这么多挑战，但去年澳新中国的财务报表仍然是盈利的，这点也是受到很多监管当局的欣赏。
基于在过去两年当中所取得的成绩，我非常满意澳新银行在中国的表现。过去这两年经历了国际金融风暴，本来是很困难的时期，但现在我们已经在四个城市设立分行，在上海和北京也成立了支行，我们的发展速度是非常快的。
更重要的是，客户的数量每天、每个月都在增加，不仅仅有大的企业客户，各个市场群体客户都在不断增加，包括中小型企业、零售客户，都是与日俱增的。
在非常困难的时期还能够保持盈利，这是非常了不起的一件事，我对于澳新银行在中国区所取得的成绩是非常满意的。现在已经建立了一个很好的、非常高的标准，接下来就要看李权（澳新中国CEO）怎样带领澳新中国迈向更好的一步。
《21世纪》：相对其他银行而言，你们设立分行的速度还是比较慢。这主要是什么原因？下一步有什么计划？
庞倜：在哪里设置网点要考虑中国经济发展的特性，以及经济发展状况，哪个地区跟澳洲、新西兰、印尼等这些国家有比较好的业务连通性。毕竟银行在网点设置上不能完全同质化，要照顾自己的客户群和业务重点。我们在中国的网点会进一步扩大，现在已经提交了设立杭州分行的申请，正在按照中国监管机构的审批步骤在一步一步做。
