AD
2011年，私人银行这个舶来品已然从大型银行和外资银行的先行试验发展到中小城商行的跃跃欲试，中国高端财富管理市场的发展潜力令人惊叹。
不过，从传统零售业务体系孕育出来的国内私人银行，如同先行者们几乎都碰到了与现有零售银行如何整合的难题一样，或许也只有迈过这一道坎，才可能走得长远。
基层要“合”
银行周刊：徐浩的身份是前交通银行个人金融业务部私人银行中心的副主任。2010年9月徐浩从交行辞职，历时2年7个月，在中国私人银行三年多的历史中，他的经历或多或少代表了这个行业在国内的第一代实践。
从2007年3月中国银行联合RBS(苏格兰皇家银行）建立私人银行以来，目前大概已有15家中外资行建立了私人银行部门。在徐浩看来，银行高层管理者如果想从战略角度发展好私人银行业务，必须要解决好两个方面的问题：基层要合，高层要分。
基层要“合”就是指网点层面，私人银行不会与现有的中低端零售业务客户经理和分行抢资源和利润。“很多高端客户并不清楚银行内部私人银行和零售业务的区别，以为一般网点就会有私人银行业务，分行网点是银行的业务基础，私人银行如果要从现有网点抢客户，会碰到非常大的阻力。”
目前看来，这一层面探索比较成功的是交行和工行。交行私人银行采用“1＋1＋1”(即沃德客户经理+私人银行顾问+个人财富管理专家团/私人银行投资顾问)服务模式：私人银行客户由支行沃德客户经理维护；私人银行顾问为私人银行客户提供理财规划支持；个人财富管理专家团为私人银行顾问提供后台专业咨询。
“这种模式的核心是私人银行顾问不与零售客户经理争利，零售客户经理反而在私人银行顾问的帮助下，业绩越做越大，原来只能做20万的业绩，现在可能达到200万，在分行考核上都算零售客户经理的，当然能激发积极性。”徐浩说。
工行私人银行中心相关人士也告诉记者，该行高端客户是由私人银行和个人金融业务双线维护。“私人银行是给个人金融服务加产品、加渠道，共同维护客户，工行分行的高层思想还是很统一的。”工行相关人士表示。
高层之“分”
高层要分，则是总行层面，私人银行业务要有相对独立的权限，是附属零售业务部的二级部门，还是一级部门或者相对独立的事业部，不同模式区别很大。
徐浩认为，这一层面，民生银行(600016,股吧)、中信银行(601998,股吧)的事业部模式“前卫”，独立权限很大，但缺乏基层的配合。他比较欣赏工行的模式，认为是目前银行业探索以来，最行之有效的模式。
截至2010年10月末，工行私人银行客户已超过17000人，管理资产达3500亿元，分别是私人银行成立之初的3.5倍和4倍。而工行私人银行创造的利润并不是从分行业绩中提取，而是从总行单独列支。“私人银行不仅没有挤占分行的业绩，反而提升了分行的收入，另外一方面又能从总行获得收入，做到了双赢”。徐浩认为，这一层面要整合好，关键看银行的领导者有没有做大私人银行业务的决心，不是每家银行的总行领导都愿意在总行层面给私人银行留出单独的资源和利润。
“私人银行与传统零售业务的目标客户群、客户投资偏好，服务方式、对人才的要求完全不同，如果要给客户提供真正的私人银行服务，没有独立的权限，一项服务的提供首先要在内部去做整合，根本不可能服务好客户。”法国兴业银行(601166,股吧)私人银行首席执行官李晓芸也持相同观点。
外资的“路”
事实上，外资行私人银行在中国，也在探索，也并非能一步到位，受各种现实环境制约。
金融危机期间，花旗银行缩减开支，一向事业部运行的中国区私人银行一度被传整合到了零售部门，渡过危机之后，才又独立运行。
苏格兰皇家银行（RBS）私人银行中国及香港业务主管岑乐中告诉记者，从成本回报的角度来讲，RBS短期内并没有进入国内开展私人银行的策略，中国区的私人银行业务仍以离岸为主，目前该公司在亚洲的私人银行业务也主要集中在香港和新加坡，2011年准备在香港再招20名私人银行客户经理。
法兴私人银行则在国外是与法兴银行平行的独立公司在运作，但在中国，目前却是一种矩阵式管理，一方面接受国外私人银行总部的管理，另一方面也要报告分行。
李晓芸告诉记者，与中资行是先有零售业务再私人银行不同，法兴私人银行和法兴（中国）银行是同时进入中国市场，从零做起，事先已有防火墙设置，法兴银行中国的零售业务不做私人银行业务，而且私人银行需要分摊的成本也能清楚核算，因此不存在需要与零售银行整合的问题。
不过，由于外资行的私人银行业务在中国还受到诸多限制，法兴私人银行国外总部短期内也无法在中国建立事业部。
除了和中资行一样面临分业经营要求外，目前外资行私人银行的投资渠道相对受限，比如在货币市场的投资范围受限等，制约了外资行的一些中短期产品的开发。
外资行的信托资源也有限，法兴私人银行去年7月才推出了首个外资私人银行的信托理财产品。
中国式探索
私人银行的中国之路似乎并非坦途。
比如合格私人银行人才，光大银行(601818,股吧)2007年曾经有意在上海筹备私人银行业务，当时上海分行零售业务部副总经理赵志敏筹备此事，但此后该业务一直未实质开展起来，赵志敏也从光大银行离开投奔东亚银行、北京银行(601169,股吧)上海分行。
“开展私人银行面临的最关键问题，还是没有合适的人才，合格的客户经理太少。”现任北京银行上海分行零售部副总经理赵志敏告诉记者。
服务模式上，国内私人银行服务无法做到顾问咨询模式，存在产品推动和恶性竞争等问题。徐浩认为，造成这种局面的主要原因是目前多数银行的私人银行业绩考核，沿用了传统零售业务产品销售导向的考核方式，利用管理客户资产、客户数量增长或者对客户了解程度等指标的很少。这种考核方式下，即使基层和总行的关系都顺畅，私人银行还是会停留在销售产品阶段，只不过比零售业务门槛高一点，缺乏到位的私人银行服务，引发零售条线对现有私人银行业务能力的质疑。
另外，目前银行体系对私人银行的犹豫还来自对其盈利能力的怀疑态度。
私人银行何时能盈利也成为行业关心的话题。
李晓芸介绍，以法兴私人银行在日本的经验，盈利周期大概在4至5年，国内的盈利周期或许比日本短。
受访私人银行人士还不约而同谈到了对私人银行监管的期待，内容涉及私人银行准入门槛、经营模式、可投资范围、行业标准等多方面。
目前，银监会并没有专门针对私人银行的业务指导办法，只是在部分理财领域给私人银行留出了一部分空间。
2009年下发的《中国银监会关于进一步规范商业银行个人理财业务投资管理有关问题的通知》中第十九条，明确写道：理财资金不得投资于未上市企业股权和上市公司非公开发行或交易的股权。但是第二十条又补充道，对于具有相关投资经验，风险承受能力较强的高资产净值客户，商业银行可以通过私人银行服务满足其投资需求，不受本通知第十八条和第十九条限制。
目前银监会出台私人银行专门管理办法的时机还不成熟，对这项业务还处在观察期，观察现有私人银行业务会发展到何种阶段，当前主要靠行业自律，银监会也合理支持创新，至于管理办法则要到各方面环境成熟才有可能制定。
徐浩认为，中国高净值人群增速很快，私人银行发展空间很大，已经开始有城商行思索私人银行业务，某种程度上也说明私人银行的认可程度在提高。
“当前不要轻易对某类中小金融机构是否适合，以及是否有能力做好私人银行业务下结论，这是他们在面临中外资行私人银行竞争之后最本能的反应，但最终的结果，是银行不堪成本压力放弃私人银行业务，还是转型成为专业的私人银行机构，市场会有一个自然选择的过程。”李晓芸说。
