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10月21日，在青岛召开的全国股份制银行行长联席会议上，12位银行家纵“后金融危机时代银行发展方式转”，探讨怎样以较低的资本消耗实现净资本回报的稳步提升，以改变“放贷—融资—放贷”的粗放式发展模式。
银行家们认为，实现前述目标的途径包括：建立经济资本约束机制、发力中小企业贷款以提高贷款收益、差异化经营创造专业化溢价等。
银行周刊：银行业“入不敷出”
经过去年的高速信贷投放，几乎所有银行都面临着资本饥渴，仅工行(601398,股吧)、建行、中行(601988,股吧)三大国有银行公布的再融资方案就达到1800亿元。
招商银行(600036,股吧)副行长张光华直言中国银行业资本消耗过快，2009年全国银行业消耗经济资本高达8400亿元（测算数），而该年创造的净利润总额才6684亿元，明显“入不敷出”。与此同时，监管部门对资本充足率、资本质量的要求在持续提高，不断向股东“要钱”补充净资本以满足监管要求远非长久之计。
要避免剧烈的净资本消耗，又要提高资本回报，看似一对矛盾，考验着银行家们的平衡能力。“要调整资产结构，将净资本摆到收益最高的业务上去。”一位股份制银行行长表示，要形成一种意识，做业务之前先权衡对净资本的消耗，而这种意识目前还比较欠缺。
中信银行(601998,股吧)副行长张强表示，目前银行业存在的“速度情结”和“规模偏好”不可能支撑银行长久发展。股份制银行转型的方向包括较低的资本消耗、稳定增长的市值、高超的服务能力、强大的风控能力和领先的创新意识等目标。而坚持资本约束下的理性经营，现阶段尤为迫切。
在资本约束之下，中小企业贷款以其高收益和较低的净资本消耗（风险权重较低）而更加受到股份制银行的青睐。如民生银行(600016,股吧)力推其针对小微企业的“商贷通”业务，截至6月末，客户数达到5万户，余额超过1200亿元。
张强认为，大客户战略、战略性客户的开发在一定程度上可以降低交易成本和经营风险，但大型优质客户的盈利空间也在压缩。尽管中小企业客户风险较高，但银行的议价能力强，收益也高，通过相应的定价手段转移和控制风险，银行可以找到风险和收益的合理平衡点。
差异化经营之道
如何进行差异化竞争也是银行家们热议的话题。银监会副主席王兆星在会上表示，经营环境使股份制商业银行开始重新审视自己，从战略高度认识到必须进行转型，彻底转变经营管理模式，重塑核心竞争力，避免同质化的竞争。
深发展的供应链融资被誉为特色化经营的典型。深发展行长理查德·杰克逊介绍说，特色经营的切入路径是：战略集中于某些领域、精深耕作，在这些领域持续创新、领先发展。深发展通过分析国内企业供应链发现，居于强势地位的核心企业通过转移资金压力和库存降低自身成本，不顾供应链的生态健康，造成中小企业资金缺口大、生存困难。
光大银行(601818,股吧)则通过模式化经营进行差异化竞争。光大银行副行长李杰介绍，模式化经营是基于行业特征和特定客户需求而形成的标准化解决方案，并将该解决方案复制到同行业客户或跨行业同类客户。光大银行举例说，其工程机械贷款是模式化经营的典型，目前已形成“总对总”模式，即通过直接和设备制造商及经销商签署“总对总”合作协议，为购买工程机械设备的自然人提供按揭贷款产品。目前，光大银行在该领域的市场份额超过60%。
