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证券时报记者 马传茂
兴业银行(601166,股吧)2016年底启动的企业级流程银行建设项目已行至中途，预计将于2018年底全部落地。这也是我国银行业内相对少见的对整个银行的再造。
什么是流程银行？这是原银监会主席刘明康在2005年10月提出的一个概念，是相对于传统的“部门银行”的一种全新的银行模式：以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织、管理和决策流程。
概念一经提出，就在业界引起广泛共鸣，国内银行业继而掀起了银行再造浪潮。从实践来看，对业务前后台分离、对业务流程进行梳理和再造是首轮流程银行建设中普遍被采用的运作模式，但这并不彻底，在IT（信息技术）治理上遗留不少问题，需要对整个银行进行再造，也就是最大范围的流程银行建设。
回到兴业银行本身，为什么要在这个时点推进全行级别的流程银行建设？这是出于该行经营转型进程中碰到的难点考虑的。
尤其是集团化之后，内部信息共享、流程一致、资源优化整合就变得至关重要，如果业务条线、子公司之间产品和客户呈现分割态势，没能做到完全互联互通，无疑将阻碍内部工作效率、工作流程的进一步优化，影响客户体验，此时的“集团化”只是一个松散的金融集团。
由此，该行基于客户和产品两条主线开展集团层面的业务架构重组和建设，建立集团层面的统一客户关系系统和一体化的营销服务能力，搭建集团集中统一、资源共享、运营高效的中后台，实现集团内部“一个客户、一套账户、多种产品、综合服务”。
简单来说，就是要将整个银行集团改造成制造金融产品、提供金融服务的生产流水线，再将所有服务开放出去。除了提升业务效率和客户体验外，还能降低操作风险，减少人工成本，进而提升经济效益。
该行副行长孙雄鹏将该项目视为“一个强基础的过程”。他认为，系统的互联互通以及标准的统一是最基础的，此后才是新技术运营，也就是数字化转型的过程。该行信息科技部总经理傅晓阳表示，标准的统一包括业务、数据、技术标准的统一，其中技术标准的统一相对容易，但业务和数据的标准统一很难完成。
而没有“强基础”，无论是智能银行建设还是开放服务，都容易出现“顾前不顾后”的风险，也就是新技术已经运用了，但后端还需要面临为了新技术运用而进行大规模改造的风险。虽然大多数银行都是这么做的。
这是一个庞大的工程，甚至外界对该行是否能够一次性完成这样一次整个集团的再造都不甚乐观。但恰如孙雄鹏所言，虽然难度大，但该项目的重要性远高于一些所谓新技术的运用，对集团化的银行而言，如果不能彻底完成该项目，就相当于什么都没做。
可以看到的是，通过流程银行建设的推进，该行打通了新兴业务从承揽、承做、承销，到自营投资和代客理财，再到做市和交易流转的全过程，最突出的结果，就是该行新兴类中间业务收入同比出现较快增长。
当然，银行再造永远没有尽头，这是一个持续不断的过程，流程银行建设也不可避免地带来全行体制、机制的变革。
只是，为了适应互联网金融时代的需要，完成从银行信息化到信息化银行的转换，确实不妨在集团化之后、数字化之前，再提提“流程银行”。
