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本报记者 钟辉
实习记者 梅亚琪 深圳报道
音乐响起，姜建清缓步走上台，开始题为“寻找不对称的商机”的演讲。8月23日，姜建清又一次以工商银行董事长身份参加“2014亚布力中国企业家论坛夏季高峰会”。61岁的他依然在“寻找商机”，而与其搭档近10年的原工行行长杨凯生、同一时代银行家的原招行行长马蔚华、平安银行(000001,股吧)（深发展）董事长肖遂宁均已退休，甚至连比他还小4岁的董文标，也于8月18日正式离开民生银行(600016,股吧)。
一个时代结束了，以上一代银行家的渐退、一批“新行长”的履任为标志。与上一代银行家一样，新“行长们”也具有群体性标签：“60后”、金融科班出身、良好的教育背景、经历改革开放洗礼，并直接参与2003年以来的银行业改革。
现在，面对同样的金融环境，新“行长们”正在主导新一轮银行业变革。事实上，从新行长们近两年的新政来看，变革方向已初见端倪：以适应利率市场化和人民币国际化为背景，经营模式逐渐向综合化、投行化转型，互联网金融和跨境金融成为新的业务增长点，资本占用较大的表内业务逐渐表外化，以提高直接融资比例和中间收入占比。
“转型才刚开始。”平安银行邵平认为，经过两年的改革，平安银行正在形成新的商业经营模式。
从“人事洗牌”开始
两年前担任行长后，朱小黄便以《关于中信银行(601998,股吧)发展战略若干问题的意见》为纲领，为中信银行制定了清晰的短期和中长期战略目标。一年后，朱小黄撰文指出：商业银行更换主要管理人后，往往频繁改变发展战略，甚至是为变而变，是一种资源浪费。
话音未落，朱小黄已不在行长任上，不知他制定的战略是否又成为下一任行长李庆萍变革的牺牲品？浦发银行(600000,股吧)副行长穆矢8月23日表示，银行转型就没断过，三十年来，从银行从业过程中感觉不断转型，一个字：晕！
“一般而言，新行长上任后先要对银行做一轮深入的调研，尤其是分行层面。最开始1-2年，还没有形成新的战略目标，不会有太大的方向性的战略调整，一般以重新理顺管理架构为主，大的战略是伴随下一步业务结构调整中才能逐渐清晰。”一位中信建投证券银行业分析师向21世纪经济报道记者表示，“管理架构包括组织架构调整、业务流程优化、考核激励的变动和人事变动，基本都是同时进行。”
邵平2012年担任平安银行行长后，赵继臣、孙先朗、张金顺等原民生银行旧部均追随邵平，分别担任平安银行副行长和行助；在不到两个月时间内，先后有近50名原民生银行员工跳槽至平安银行担任中高层。
田惠宇担任2013年担任招行行长后，一方面延续“新老交替”，年龄较大者或退休、或退居二线，转由新力量填补；另一方面，各分行行长人事大面积调换，不少由田惠宇原建行同僚加盟。其他市场化较低的银行，尽管未出现大面积高层变动，但分管范围重新调整势在必行。朱玉辰2012年底担任浦发银行行长后不到半年，浦发六位副行长分工就大洗牌；中行、工行在董事长、行长变动后，高管分工也陆续调整。
人事变动带来了业务重新分工，朱小黄2012年履新后，原分管办公室、风险控制的副行长曹彤，改为分管网络银行、信息技术等后台部门，副行长苏国新改为分管风险管理、授信审批和信贷管理；
李庆萍2014年5月接替朱小黄担任行长后，中信银行高管分行再次调整：副行长孙德顺分管风险控制，孙原分管的零售由新任命为副行长的朱加麟负责，苏国新分管对公业务，原分管对公的副行长张强转而分管金融市场和国际业务。
穆矢认为，银行转型的本质是以发自内心的需求创新为基础，市场化驱动的转型成功的可能性更大，而行政力量推动的转型几乎不可能成功。
田惠宇担任行长后，招行以“效率优先，因地制宜”为原则进行了流程再造，在架构调整上以扁平化为导向，多家二级分行升格一级分行，部分总行管理部门重组；田国立担任董事长后，中行开始“精兵简政”，51个总行部门精简至36个一级部门加6个直属机构，总行管理团队重组，总部员工分流1/4，去除“大企业病”，以提高总部管理效率和分支机构积极性；平安银行总行一级部门从79个精简至52个；同样以“顺势而变，效率优先”为导向机构调整，在工行身上也发生了，尽管其主要掌舵人姜建清并未变化，八年前的机构调整也由姜一手主导。
除了提高效率，利润与成本的平衡也是新金融环境下，新“行长们”改革的重要方向。在邵平的机构改革中，平安银行不仅把总行管理部门（成本中心）压缩至38个，还大幅增加了利润中心至“11个产品事业部+3个行业事业部+1个平台事业部”；工行也有9个一级部门改造成利润中心，还有两个部门正在改造中。
