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中国建设银行(资料图)
本报记者 史进峰 北京报道
建设银行（601939.SH；00939.HK）正在酝酿一场席卷全行的信贷管理机制和风控体系组织架构调整、优化，这场变革、再造的核心，是要对已经运行七年之久的垂直独立的风险管理模式进行手术，以解决新的经济金融形势下，原有模式出现的种种“不适应症”。
7月26日，建行有关负责人接受本报记者采访时透露，为更好地适应当前的外部经济形势与市场竞争要求，建行需要从过去更多地强调垂直的风险管理体制向强调各级经营机构对本层级经营风险管控负责转变，从过去更多地强调风险独立、管控向同时兼顾效率与风险转变。
此前，有媒体报道称，酝酿中的改革方案包括建行未来一二级分行将不再设独立的风险总监，由分管副行长取而代之，而这一体系衍生出的“平行作业”也随之退出历史舞台。
2006年，作为首家实现境外上市成为公众公司的大型商业银行，建行在业内率先示范实行了以“垂直管理、平行作业”为核心的风险管理体制改革。这场与国际银行业接轨的治理革命，最为人称道之处，便是建立了一条由首席风险官、风险总监、风险主管、风险经理组成的独立的风险报告线。
这套打着鲜明建行烙印的风控制度，在2009年“四万亿”后的信贷投放潮中，始终发挥“缰绳”威力，建行也因此博得最“稳健”银行之美名。然而，其在运行七年之后，垂直管理模式的“不适应症”也显现出来。
“从分行层面讲，我们非常欢迎总行的改革方案。”7月25日，建行南方分行一位中层人士如是告诉记者，建行目前实施的风控体系，内部岗位制约的效果是达到了，总行统一的风控政策也得以贯彻。“但问题在于，风险总监独立于分行的制度框架下，风险部门往往只会说NO。”
“在市场竞争如此激烈的背景下，只会说NO，会使建行失去很多市场机会。”一位建行总行中层如是告诉记者，一句话，经营部门和风险部门的沟通成本是在提高的。
更加值得关注的是，2012年以来，信贷资产风险加速暴露，同业市场竞争压力剧增，中国银行业遭遇的外部经济金融环境正在发生深刻变化，如此背景下，原有的风险管理体制遭遇到不小的压力和挑战，倒逼改革成为题中之义。
6月底，建行副行长赵欢接受外媒采访时表示，目前建行正在推进的授信业务流程、机制优化，目的就是针对市场中的一些新变化，通过制度创新，“让银行的经营效率更高，风险管控更有效，并使效率和风控在更高水平上达到一个新的平衡点。”
观察建设银行风控体系七年嬗变之路径，从最早将国际通行做法植入到中国体制，再到逐步与中国具体实践相结合回归，正如赵欢此前所言，建行的风控体系改革不能简单解读为体制的倒退。
如何实现效率与风险兼顾，重中之重在于如何对风险管理体系的各环节进行责权设计，使得责权利统一平衡？这个问题恰是促使建行进行风控改革的真正原因，亦是风险管理体系是否能顺利运行的关键。
垂直管理模式变迁
一级分行的风险总监捧着总行的饭碗，听命于首席风险官，从某种意义上，保证了总行统一制定的风险制度和政策顺利贯彻。
2005年9月，建行公开向海内外招聘首席风险官一职，成为其海外上市前轰动一时的亮点，这也曾被视为中国银行业与国际接轨的标志性事件。此时，建行风险管理体制改革已在酝酿之中，建行亦是国内最早实施独立信贷审批人制度的银行。
半年后，建行总行颁布《风险管理体制改革方案》，这一方案在江苏、湖北、广西和厦门四家分行改革试点的基础上完成，其确立的改革目标相当清晰，即“构建集中、垂直的风险管理体制和覆盖各种风险的全面风险管理体系，建立有效平衡风险与回报管理能力的商业银行内控和运行机制。”
这一风控体制有两大关键词，垂直管理和平行作业。
所谓垂直管理，指总行对风险条线（包括风险管理部门和信贷审批部门）现行实施垂直化管理，建立一条由首席风险官、风险总监、风险主管、风险经理组成的独立的风险管理组织架构和报告线路，即总行设首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，向县级支行派出风险经理。
这样的组织架构下，总行设置首席风险官，协助行领导组织全行全面风险管理系统的运行工作；而在各分支机构内，风险管理组织机构相对独立，实施垂直管理。即一级分行的风险总监则由总行统一派出，对首席风险官负责，向首席风险官和所在分行负责人双线报告，但以纵向的“负责报告线”为主、以横向的“报告线”为辅。
通俗地讲，一级分行的风险总监捧着总行的饭碗，听命于首席风险官，从某种意义上，保证了总行统一制定的风险制度和政策顺利贯彻。2006年7月，38个风险总监走马上任，开始履行全新的岗位职责。为了避免人为因素的干扰，38个风险总监中有36个是异地任职。
所谓平行，指的是在信贷业务流程上，建立由风险经理和客户经理共同参与贷前评估、客户评级、贷款申请等各个业务环节的平行作业方式，风险经理参与授信业务全流程管理，实现了风险管理与业务拓展的有效衔接。
通俗地说，风险经理不是“看”客户经理的脸色，而是风险经理、客户经理“四只眼”共同看客户、看市场、看风险。
建行是国内公认的最早、最彻底实施风险管理体系的银行。2006年，工商银行亦设立了首席风险官，协助行长对全行风险管理进行监督和决策，但这一管理体系并非垂直。在总行层面，首席风险官需与主管信用风险管理的副行长一起对授信额度、贷款或其他交易进行双签审批；而在分行层面，也并非像建行一般垂直设立对首席风险官纵向负责的风险总监。
相对而言，中行则与国际化接轨力度大一些。总行层面，早在2005年，中行便已正式聘任美国籍专家董乐明（Lonnie Dounn）担任信贷风险总监；而在一级分行，中行随即也设立信贷风险总监，实现风险管理具有独立机构、人员和视角的风险管理体制。
“四大行的发展历程接近，风险体系雷同，也不能超越监管范畴，但相对而言，建行迈得步子大一些。”一位风险专家如是告诉记者，近几年来，几大行都在不断对垂直/独立风险管理体制在中国实际运行中出现的“不适应症”进行总结和调整。
进入2012年后，一系列内外部检查通报情况和重大案件或风险事件的爆发，触动了建行内部风险管理体制变革的神经。建行内部评估报告认为，一系列风险事项显示，建行的信贷管理机制流程还存在一些风险管控薄弱的环节，主要集中在授信评估评审、放款审查、贷后管理、抵质押物管理、统一风险监控等五个方面。
是时候对症下药了。
