AD
家族企业平均寿命24年
国际调查机构麦肯锡的一项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传到第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。
目前，中国第一代创业型的家族企业纷纷到了新旧掌门人交接的时期，国内企业家或许能从国外家族企业中有所感悟。
欧美企业，身体力行基层做起
欧美家族企业的最初几代接班人，都身体力行从底层做起。目前多数国内家族企业在传位给第二代时效法了这种方式。不少欧美企业在传递了三代之后，就逐渐退出管理层，例如在半个世纪前负有盛名的摩根财团和洛克菲勒公司，目前都以股东的身份在参与企业。拥有所有权，而不掌握控制权。
近二十年来，商业环境相对成熟，欧美很多家族企业开始不强调家族成员在企业中的日常管理权，很多家族企业都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了纯食利阶层。
如果继承人未成年，上一代就不幸去世，家族企业会建立一个律师、银行家等组成的团队托管财产，一方面为继承人组建辅导团队，包括公司元老、资深顾问，协助继承人熟悉企业，在达到法定年龄之后再把企业交给继承人。这样做的优势在于降低企业领袖突然更迭造成的经营风险，在饭店世家希尔顿家族、希腊船王奥纳西斯家族都曾实施过。
在美国，很多家族企业都将家庭成员纳入董事会或管理部门，例如世界最大的连锁超市沃尔玛集团，甚至有公司会邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。
现代公司应有独立的董事会、监事会和经理层，但很多家族企业却将三者揉在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，但在操作中，家族对企业如果能绝对控制，多数会有益于企业长远发展。因为他们不像管理层一样，只顾及眼前的自身利益，而很多家族企业并不愿意大比例分红，他们多数把利润投入公司的战略发展，实现扩张。家族企业的最大风险是，企业首脑判断失误，而没有人能有力地扭转不利局面，但另一面，在家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，能迅速达成共识，迅速作出判断。
德国是家族企业兴旺的地区，最近10年，德国的家族企业发展指数飙升206%，而非家族企业仅上升47%。此外在法国、意大利、西班牙、瑞士及英国，家族总体走势要强于非家族企业。
日本企业，兼顾“唯贤”和“唯亲 ”
早在日本明治维新时期，家族企业就广泛存在。日本家族成员的联系比华人家族脆弱，责任和义务并不强，家庭成员并不一定要由有血缘关系的人担当。
为防止嫡系子孙不孝导致家业衰败，很多家族企业都收德才兼备的养子以继承家业。丰田汽车第一任社长、松下电器创始人松下幸之助传位的对象都是养子。在日本的养子继位中，很大比例是婿养子，这是源于武士代的风俗。
日本更多地保留了从汉唐沿袭过来的宗族制遗风。当这种精神渗入民族性，并反映到企业管理之中的时候，就体现了一种企业传承的独特风格。
中国家族家业继承权在血缘关系上明确的排他性，这类似于艺人传内不传外传男不传女，这些风俗和信念，对中国家族家业集聚财富、世代相传构成阻碍。
反观日本，则因为注重家业的传续，而不是单纯看重血缘的延续，对宗族纯正问题没有顽强的坚持，而是更加注重选贤选能。所以很多日本企业有养子，养子和女婿都是外姓人，但只要才华出众一样可以继承家业。加上日本家族在家族财产继承方面向家业的主要继承者高度倾斜，而不会采取平均分配给多个继承人的策略，从而使整个家业保持完整，集中了竞争力。
目前不少家族企业的领导人已经清醒地认识到，只是单纯的守业，企业很容易衰落。因此家族企业也在着眼于建立现代企业制度，寻找有能力的人，带领企业更上一层楼，甚至进行第二次创业。
如今日本丰田公司、三井公司、三菱公司等均聘请外人执掌企业，且真正做到有职有权，在中层干部中，很多是中老少三代人都为同一家公司打工。这些员工早已视企业为自己的家，这样就实现了企业的稳定和持续。在这一点上，日本企业的终身雇员制度是最大的特色。日本公司虽然不是爆发式增长，但就是凭借着稳定性和凝聚力进入了百年老店的档次。
